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Conforme exposto pelos entrevistados, uma das principais dificuldades da atuação junto a fornecedores desta natureza relaciona-se ao processo operacional dos seus possíveis clientes. Como citado, a distinção entre cada empresa da indústria de petróleo e gás, considerando suas prioridades e seus modelos operacionais, confrontaria o operador integrador com níveis diferenciados de demanda, levando a um esforço para equalizar estas diferenças e atuar na gestão de cada cliente.

Esse conceito ainda vem acompanhado da diversidade de recursos e serviços, característicos da indústria de óleo e gás, os quais devem ser contratados e geridos pelo operador integrador, aumentando o grau de dificuldade sobre seu trabalho.

Por outro lado, os respondentes citaram o momento pelo qual a indústria atravessa. Alguns entrevistados entendem que, pela necessidade de revisão de processos e redução de custos presente na agenda das empresas, a possibilidade de atuação junto a esses fornecedores aumenta, já que estes, por conceito, ajudam seu cliente a melhorar processos e a reduzir custos. Nesse caso, deveria haver um esforço conjunto entre empresa e fornecedor para atenuar os problemas citados sobre a condução das operações.

6.4.2 Atendimento

O atendimento desta indústria começa na demanda gerada pelas atividades das sondas de perfuração e produção.

Como citado por um respondente:

“Na cadeia de petróleo e gás, a área de logística é responsável por atender as demandas das áreas internas da empresa e principalmente as demandas geradas pelas sondas de exploração, para onde se destinam a maioria dos fluxos logísticos do processo.”

Além disso, outro respondente cita:

simplificar ao máximo o processo, atuando em processos menos complexos e com menos criticidade. Por outro lado, deve também auxiliar na equalização da incerteza sobre a demanda e sobretudo garantir o atendimento.”

Nesse caso, o trabalho do operador seria positivo na equalização da demanda, trabalhando para antecipar ações e minimizando incertezas, devido ao seu escopo de integração da cadeia.

Por outro lado, os entrevistados também citaram que as oscilações sobre a demanda são características do modelo de negócio e, a princípio, não poderiam ser modificadas. O papel do operador seria então aprender a conviver com esta característica, tendo dessa forma um ciclo de aprendizado mais lento.

Nesse contexto, um ponto importante seria o tratamento dos aspectos operacionais junto às áreas operacionais de seus clientes. Em um cenário de mudança sugerida pelo operador, ele teria a incumbência de influenciar essas áreas para que sua percepção seja atendida. Trabalho que substitui o escopo que o operador teria junto aos clientes de seu cliente, considerando uma indústria de varejo, por exemplo, detentora de intermediários. Na cadeia de petróleo gás, o processo de extração e produção envolve em sua maioria apenas a integração das áreas do cliente e seus fornecedores.

Com esse conceito, é possível também para o operador avaliar, de acordo com sua experiência, quais processos necessitam de um acompanhamento mais próximo e quais recursos demandam mais ou menos contingências, atuando como um consultor para seus clientes do ponto de vista operacional.

6.4.3 Custo

Como exposto já pelos entrevistados, o custeio da operação é um fator fundamental de decisão sobre as operações logísticas, uma vez que, na visão geral, operações logísticas são vistas sempre como custos e não como investimentos.

Como citado por um dos respondentes:

“Com certeza, agregar um terceiro no papel de gestor, naturalmente irá incrementar os custos logísticos. Por mais que haja a tentativa de otimizar os fluxos, haverá duplicidade de posições e tarefas. ”

Para as empresas desta indústria, atuar com operadores integradores incorre em aumento de custos imediatos, dado que os custos de gestão sobre a cadeia já seriam duplicados. Além disso, o processo de quarteirização sobre os diversos serviços da cadeia implica em margens e tributação duplicadas, gerando desconfiança sobre a possibilidade de redução de custos.

Alguns entrevistados não refutaram a possibilidade de atuar com estes operadores, pois, a princípio, sua atuação seria voltada à redução de custos globais da operação. Com a aplicação de processos mais enxutos, dotados de tecnologias de gestão, seria possível otimizar embarques, estoques e demais recursos. No entanto, segundo os entrevistados, essa possibilidade deve ser minuciosamente estudada, estando condicionada a uma redução dos custos globais da operação.

O compartilhamento de recursos é um aspecto citado por todos entrevistados como uma possibilidade de atuação destes operadores, especialmente nos recursos de transporte marítimo.

Como citou um dos respondentes:

“Como as empresas possuem um foco muito maior na disponibilidade de recursos, ao invés da otimização destes, a utilização geral dos mesmos acaba sendo baixa. “

Além disso, outro respondente citou:

“Do ponto de vista logístico, a maior oportunidade para o operador 4PL estaria na integração de embarcações, uma vez que estas respondem pelo maior custo operacional.”

Em vários exemplos, os gestores relatam o problema da baixa utilização das embarcações, algumas vezes por imposições de legislação, mas, principalmente, por não haver um integrador atuando na cadeia, propiciando vários eventos de transporte ou trânsito de ativos ineficientes.

Como citado por um dos entrevistados:

“Hoje as empresas já oferecem ajuda umas às outras. Porém, é possível que exista ainda alguma oportunidade de otimização, já que os fluxos não são inteiramente otimizados. ”

Além disso, como citado por outro entrevistado:

“O compartilhamento de recursos é uma ótima saída para as empresas de exploração de petróleo e estas já o fazem quando estabelecem acordos de compartilhamento com outras empresas da indústria, chamados de sharing agreement, os quais permitem que empresas compartilhem horas dos ativos envolvidos na operação, como embarcações, aeronaves e áreas operacionais.” Mesmo com acordos de utilização dos barcos entre empresas, oferecendo alguma redução no contrato da diária da embarcação, ainda há uma oportunidade de ganhos para as empresas da indústria. Aliando o escopo de aporte de conhecimento e tecnologia a uma especialização dentro da cadeia da indústria, seria possível para o operador integrar os ativos de transporte marítimo, gerando economias advindas de um melhor aproveitamento. O ganho seria considerável, já que este modal corresponde a 60% da base de custos logísticos das empresas, segundo alguns dos entrevistados.

6.4.4 Confiança

Ao analisarem a atuação junto aos operadores integradores, os entrevistados ficaram reticentes quanto à capacidade destes em oferecer os serviços logísticos envolvidos na execução dentro da cadeia desta indústria. Como se trata do uso de vários modais, nacionais e internacionais, com serviços e fornecedores diversificados, a possibilidade de quarteirização e gestão centralizadas, executadas por uma empresa terceirizada, gerou certo desconforto. Como citado anteriormente, os gestores da indústria prezam pela proximidade com os fornecedores, tornando o trabalho realizado através de um fornecedor intermediário incongruente. Para os gestores, é difícil raciocinar sobre o processo de gestão operacional sem a possibilidade de

atuação direta sobre as atividades. A autonomia para o operador integrador sobre as atividades da cadeia, de uma maneira geral, seria complicada frente à variação da demanda.

Como citado por um dos entrevistados:

“O operador integrador teria muita força dentro do processo. Acho complicado pensar em um processo neste negócio onde o operador possui autonomia para tomar as decisões pela empresa”.

O operador deveria assumir a responsabilidade sobre os eventos emergenciais, com o mesmo comprometimento que a empresa operadora hoje o faz, e este fato, segundo os entrevistados seria um problema. Um dos respondentes cita:

“Penso que seria complicado compartilhar os riscos da operação com um operador terceiro. Ele não possui o conhecimento completo sobre o negócio e tampouco o comprometimento sobre os prazos como a empresa que o contrata. Além disso, ele teria outros cliente para atender, o que dificultaria muito seu trabalho em determinados momentos.”

Para os gestores, o operador não teria a capacidade de atendimento necessária. Dentre seus clientes, acabaria tendo que priorizar quais atender, podendo deixar algum descoberto. Além disso, teria um ciclo de aprendizado mais lento, dado a gama de serviços a gerenciar. No tocante às atividades, teria dificuldade em influenciar as áreas de seu cliente correlatas aos serviços, por não ser de fato a área de gestão logística da empresa e sim de uma empresa terceirizada. Na eventual necessidade de revisão de processos ou alteração de prioridades, o operador não teria força para negociar mudanças, tendo sempre que recorrer à área de gestão logística de seu cliente para equalizar estas questões, o que enfraqueceria sua finalidade principal de autonomia e gestão centralizada.

Um ponto bastante citado é o padrão segurança e preservação do meio ambiente que o operador deveria seguir. Não apenas seguir, mas garantir o mesmo padrão sobre as empresas subcontratadas. Para os respondentes, esse trabalho consome recursos, dado aos processos de auditoria e acompanhamento operacional, que levaram anos para serem modelados, advindos

algumas vezes de problemas traumáticos, como acidentes graves de impacto ao meio ambiente e a colaboradores. No trabalho com operadores integradores, os problemas de confiança seriam potencializados, dados a seriedade e o comprometimento necessários à gestão das atividades de saúde e segurança.

Os entrevistados citaram que o trabalho junto aos operadores deveria ser analisado primeiramente em serviços menos complexos, com menos interfaces, porém que fossem desburocratizar o processo global. Processos como emissão de documentos, envio de materiais de baixo valor agregado ou gestão de serviços singulares podem ser uma maneira de verificar se este modelo de trabalho funcionaria. A partir desse estágio, seria possível observar os resultados e extrapolar o escopo para diferentes áreas e serviços.

6.4.5 Maturidade do Mercado

A maturidade do mercado geral de petróleo e gás também impacta nesta análise, dado que o operador integrador estaria sujeito à disponibilidade dos fornecedores de serviços logísticos, levando em conta suas experiências operacionais e conhecimentos sobre a cadeia de petróleo e gás. Além disso, o próprio contato com as empresas e sua preocupação com o quesito confiança, também exemplifica esse aspecto. As empresas teriam também um ciclo de aprendizado na atuação com operadores integradores e a infraestrutura do país impacta na condução dos serviços de forma mais eficiente.

Um ponto sobre a maturidade é a possibilidade de surgimento de empresas que se proponham a realizar o escopo de integração logística. Como citado por um dos respondentes:

“Os fornecedores deste mercado não estariam preparados para atuar junto a um 4PL ou para oferecem serviços mais completos. O esforço de gestão sobre estes fornecedores pode implicar em custos maiores para uma empresa que a princípio não faz parte diretamente deste negócio, como um operador integrador.”

Com o cenário atual, na visão dos entrevistados, seria complicado o surgimento de uma empresa desta natureza. O mercado não estaria preparado, dado os fatores apresentados, para

atuar com este modelo de gestão. Para os entrevistados, o mercado dos operadores deveria se organizar para que essa solução fosse ofertada, através de parcerias entre fornecedores, facilitando a análise da contratação do serviço.

O aspecto sobre a legislação também é importante, pois algumas leis e a necessidade de licenciamento podem impedir a realização de alguns serviços, como o compartilhamento de ativos ou a terceirização de alguns processos. Nesse caso, caberia às empresas do setor organizarem-se para melhorar este quesito.

6.4.6 Observações Gerais

Outros aspectos foram levantados durante a entrevista sobre o papel dos operadores integradores, levando em consideração os demais citados até o momento.

Em uma visão geral, as empresas operadoras já vêm desenvolvendo ações de melhoria operacional e redução de desperdícios. Esses tópicos perfazem o conceito de gestão operacional em diferentes indústrias, nas quais os ganhos com eficiência são sempre almejados. Na indústria de petróleo e gás não seria diferente. Itens como o compartilhamento de embarcações, acordos de utilização de recursos entre empresas e programas de eficiência em custos são exemplos de atividades já executadas pelas empresas. No entanto, para os gestores, ainda há oportunidades de melhorias escondidas, principalmente quando se trata em modificação na maneira de pensar a operação. Esse mercado ainda busca alguma ruptura com modelo atual que facilite os processos de gestão da cadeia e reduza os custos. Considerando a observação dos gestores, tal ruptura vem sendo impedida pelo modelo atual de negócios, com margens altas e níveis de atendimento altos, no entanto, seu entendimento e análise compõem a agenda dos gestores da indústria em função da demanda do cenário atual.

Uma observação interessante feita pelos entrevistados é o papel da empresa operadora no fluxo operacional. Como citado por um dos entrevistados:

“O papel do 4PL pode confundir-se com o da própria empresa que o contrata. O papel da empresa seria justamente integrar os recursos e atividades de vários fornecedores, como empresas

técnicas, de engenharia, geologia, embarcações, aeronaves, para justamente realizar a extração e a produção do óleo.”

A partir de uma análise geral, foi afirmado que a empresa operadora por si só já executa o papel do 4PL. Sua função é contratar os serviços e gerenciar interfaces em que os riscos e o modelo operacional fazem parte de seus negócios, não havendo espaço para outra empresa atuar neste modelo. A diferença seria sua capacidade de investimentos, pois o negócio envolve altos riscos financeiros no processo de descoberta de novos poços.

A atuação do 4PL acabaria sendo mais consultiva, em algum aspecto operacional não dominado inteiramente pela empresa operadora, ou na condução de novos processos. Além disso, poderia atuar no suporte à consolidação de cargas e compartilhamento de ativos, como já exemplificado. Um exemplo de oportunidade seria o caso das empresas denominadas freight forwarder, as quais são designadas a trazer as cargas importadas para o território nacional. Todo o processo da logística internacional já é realizada inteiramente por estas empresas, sendo talvez possível que elas extrapolassem esses serviços para o território nacional. Como já possuem vários clientes em carteira, se estudassem uma maneira de executar tais serviços, já teriam escala para empreenderem nesta atividade de início.

Conforme citado anteriormente, como o trade-off de custos na operação impede em determinados momentos uma análise apurada sobre a possibilidade de substituição de serviços, para os gestores, um aspecto de diferenciação para os operadores integradores seria a gestão de interfaces. Focar nesta atividade, aportando suas características de serviços, como tecnologia e experiência, pode ser uma maneira de obter atratividade no mercado. Como citado, o foco na integração é um trabalho a ser executado pela gestão operacional, sendo menos pesado do ponto de vista das responsabilidades e do comprometimento sobre resultados. Achar uma maneira de integrar sem atrapalhar a gestão direta das empresas sobre seus fornecedores pode ser um caminho.

Em uma análise geral dos entrevistados, a mudança sobre o modelo de gestão enfrentaria uma série de paradigmas e, para fazer sentido, deve-se provar primeiramente mais eficiente do ponto de vista de custos e viável do ponto de vista operacional. Muito há a melhorar em diversos aspectos para que este cenário aconteça, mas as empresas não estão totalmente cegas para tal possibilidade. Conforme citado por um dos respondentes:

“Acredito que, apesar dos aspectos que desfavorecem em um primeiro momento a atuação destes operadores, nada impede que alguns fornecedores se organizem e ofereçam uma solução neste sentido. Deve uma iniciativa por parte dos operadores primeiramente para que haja cooperação no sentido de viabilizar a atuação do 4PL.”