Structures bi-modales

Dans la même lignée que les apports précédents, Bahrami situe la particularité des firmes innovantes dans le fait qu'elles constituent des« systèmes organisationnels duels »320

Suite à une étude empirique d'envergure importante321

, l'auteur énonce le constat suivant:

« Many firms we observed were both structured and yet chaotic; they had

evolved dua/istic organizational systems, designed to strike a dynamic balance between stabi/ity on the one hand, andflexibi/ity on the other.

The first component is a substrate of the formai structure which only

periodically undergoes major transformation. This provides a formai

mechanism for grouping skills, clustering activities, and assigning reporting relationships, as weil as a base unit which gives many employees an anchor of stabi/ity (..) Many firms compensatefor the relative inflexibi/ity of the bedrock structure by using overlays of temporary project teams and multi-functionnal

groups whose members are drawnfrom various operating units»322.

La configuration structurelle typique des organisations innovantes serait donc une articulation de deux niveaux de structures: un niveau stable, composé de principes de spécialisation et de coordination établis, et relativement rigides; et, un niveau flexible, contingent, de type adhocratique, composé de groupes aux frontières, objectifs et règles de fonctionnement temporaires.

« Bedrock structures are the relatively stable base units. Temporary teams are

theflexible, rapid deployment overlay»323 .

Bahrami et Evans ont en outre démontré quelques années plus tôt que les configurations structurelles des entreprises innovantes démontrent une autre particularité: celles d'être «bi-modales ».Les auteurs désignent par là des configurations structurelles simultanément centralisées et décentralisées.

320Littéralement, «Dualistic organizational systems» in Bahrami H. 1992 The Emerging Flexible

Organization: Perspectives from Silicon Valley, California Management Review, Summer 1992, pp33-52

321 Etude qualitative auprès de 37 frrmes électroniques innovantes de la Silicon Valley, entre 1982 et 1991,

basée sur des entretiens structurés et serni-structurés d'acteurs de différents nivaux dans l'entreprise, analyse de documents internes, observation de réunions, et utilisation de données publiées.

322Bahrarni H. 1992 The Emerging Flexible Organization : Perspectives from Silicon Valley, California

Management Review, Summer 1992, pp33-52

323 Bahrarni H. 1992 The Emerging Flexible Organization : Perspectives from Silicon Valley, California

Ainsi, la particularité irréductible des firmes étudiées324 _{était le « statocratic alignment»}

qu'elles réalisaient, c'est à dire :

«the alignment of the strategie apex and operating core (via) direct

communication channels between, for example, corporate headquarters and

field units »325.

Les caractéristiques typiques de ces configurations structurelles statocratiques sont les suivantes:

«Statocracies exhibit a number of characteritics observed in 'organic'

structures (Burns and Stalker, 1961) and «adhocraties» (Mintzberg). These

inc/ude frequent deployment of project teams and task forces, rotation of managers through various assignments, reliance on mutual adjustment and liaison devices for coordination, diffused decision making, and implicit, cultural means of control. However, their distinguishing features is the alignment of the apex and the core. This alignment speeds up the process of strategizing and implementing, thus enabling the organization to rapidly maneuver in a coordinated manner, while remaining flexible, agile and

responsive to new developments».

Bahrami et Evans se détournent de la tradition explicative fondée par Burns et Stalker, en affirmant que la particularité des firmes innovantes high-tech est ailleurs que dans les caractéristiques déjà énoncées par ces auteurs (i.e. les caractéristiques des systèmes organiques de management). Leur particularité centrale est dans l'articulation qu'elle réalisent entre le sommet et la base(<< statocratic alignment »), ce qui leur permet de rester simultanément centralisées et décentralisées, d'avoir des structures fixes, mais aussi de mettre en oeuvre en permanence de nouvelles unités326

•

Une nouvelle fois l'articulation proposée est plus proche de la juxtaposition et de la mise en œuvre parallèle de différents principes structurels, que d'une réelle intégration, et d'un réel dépassement des idéaux types de référence.

324Etude, antérieure àla précédente, basée sur une analyse en 3 phases de 33 frrmes «high-tech »du secteur

électronique dans la Silicon Valley, entre 1982 et 1987

325Bahrami H. and Evans S. 1989 Emerging Organizational Regimes in High Technology Firms : The Bi-

Modal Form Human Ressource Management, Vo1.28, N° 1, Spring 1989, pp 25-50

326Dans ce sens, la caractéristique centrale décrite par Bahrarni et Evan, est une modalité d'atteinte d'un haut

5. Formes concrètes des confi2urations hybrides & continues

Les modalités opérationnelles (i.e. de mises en œuvre) de ces configurations structurelles

hybrides ou parallèles, ne sont pas toujours claires, ni explicites. Les partisans de ces

configurations en sont encore largement à l'énonciation de leurs caractéristiques génériques, plutôt qu'à la description de leur mise en œuvre concrète.

Pour autant, de nombreux éléments nous invitent à penser que les configurations organisationnelles concrètes de ce courant d'approche se rapprochent des organisations de type matricielles (même si ce ne sont pas les seules).

Mises en place au départ dans les grandes firmes aérospatiales dans les 60, les organisations matricielles consistent à organiser tout, ou partie de l'organisation, autour d'un double principe d'autorité327• Ainsi, un individu dans l'organisation a une double

appartenance: fonctionnelle et à un projet, et dépend de deux lignes d'autorités. Cette logique matricielle concerne soit l'ensemble de l'organisation, soit seulement certains pans, de même qu'elle est soit permanente, soit temporaire.

Lorsqu'elle est temporaire, le mode d'organisation est alors plus proche d'une simple organisation par projet (l'appartenance à l'entité «projet» prenant le pas pendant quelque temps sur l' appartenance fonctionnelle).

Ces formes d'organisations matricielles ont été, au moment où elles ont été établies pour la première fois, considérées comme une véritable révolution structurelle.

Selon Robbins, la matrice se définit comme:

«a structural design that assigns specialists from specifie functional

departments to work on one or more interdisciplinary teams, which are led by

. 1 d 328

proJect ea ers.»

Le principe matriciel peut soit être permanent : un employé donné a ainsi en permanence un double objectif, celui de son département d'appartenance et celui du produit duquel il est responsable; ou temporaire: un employé donné a, momentanément, un double objectif.

Selon Roberts, la forme matricielle a précisément été inventée pour échapper au dilemme central de l'innovation entre la nécessité de l'excellence technique d'une part (supposée assurée par l' appartenance fonctionnelle), et la nécessité de collaboration de spécialistes différents dans les temps les plus courts (supposée assurée par les structures par projet) :

327 Un article fondateur sur cette modalité structurelle: Sayles L.R. 1976 Matrix Organization - The Structure with a Future, Organizational Dvnamics, Autumn 1976

328Robbins S.P. 1987 Organization Theorv. Structure, Design and Applications, Prentice-Ha11 International, Second Edition, pp249

« This dilemma has led to the creation of an organization that is intended to be

a 'compromise': the 'matrix' structure in which technical performers are supposed to maintain active membership in two organizations, their original disciplined-based functional group as weil as the focused project group. ln theory the 'matrixed' person thus has two bosses, one functional and one project, each of whom will extract his appropriate « due» thereby attempting

simultaneously to maintain the technical skills and performance of the

individual .. more or less, while orienting his loyalty and contributions toward the project's output goals. (...Individuals are in the situation where they face) competing sets of objectives: e.g. functional excellence vs. project schedule

deman s»d 329.

Cependant, toujours selon Roberts, le modèle matriciel ne fonctionne jamais dans les faits, car l'équilibre parfait entre ces objectifs et ces modes de fonctionnement opposés n'est jamais effectif. Dans les faits, selon la personne qui pèse réellement sur son évaluation, sa

situation physique, l'individu penchera toujours plus pour l'un que pour l'autre. C'est, selon lui, un mode d'organisation utopique.

« The strengh of the matrix lies in its ability tofacilitate coordination when the

organization has a multiplicity of complex and interdependent activities. The duallines of authority reduce tendencies of departmental members to become so busy protecting their « little worlds» that goals become displaced (.). The major disavantages of the matrix lie in the confusion it creates, its propensity to foster power struggles and the stress it places on individuals. When you dispense with the unity of command concept .. ambiguity is significantly

increased and ambiguity ofien leads to conflict»330.

De même Jelinek et Schoonhoven331 _{n'ont pas trouvé que, dans les faits, ce mode de}

structuration soit corrélé avec l'innovation, au contraire:

«managers repeatedly asserted that matrix structures were unsatisfactory

because they did not give their firms the precise clarity of responsibility, reporting relationships, and decision-making responsibility they needed. (...)

329 Roberts E.B. 1988 What we've learned - Managing Invention and Innovation, Research Technology

Managemen!, January-February 1988, pp 11- 29.

330 Robbins S.P. 1987 Organization Theorv, Structure, Design and Applications, Prentice- Hall International,

Second Edition, pp254-255

Repeatedly, managers in our companies rejected the matrix structure as too

equivocal and too ambiguousfor their situation»332

Ainsi, au delà des différentes variantes d'organisations matricielles, un point central demeure important: le caractère de double configuration structurelle des organisations matricielles.

En simplifiant quelque peu, une organisation de type matricielle, revient à l'articulation continue d'une structure classique de type monocratique (la dimension fonctionnelle de l'organisation matricielle), et d'une structure de type adhocratique (la dimension projet et/ou temporaire de l'organisation matricielle).

Le développement de propositions hybrides ou parallèles est une tendance récente de la littérature de gestion de l'innovation, particulièrement de la tradition académique et théorique. Ces propositions renouvellent de façon intéressante les modes d'articulation produits depuis le début des années 60, par la gestion et la théorie des organisations. Cependant, elles souffrent souvent d'un manque d'opérationalité. Les modalités pratiques des articulations décrites ne sont pas toujours précisément établies: i.e. les formes organisationnelles concrètes que ces configurations structurelles impliquent (règles, principes, procédures).

332Jelinek M. & Schoonhoven C.B. 1990 Innovation Marathon: Lessons {rom Hie:h Technoloe:v Fiuns,