Chapitre 3 : Structures organisationnelles et innovation: l'apport de la gestion
J. LA LOGIOUE D'APPROCHE COMMUNE AUX ECRITS DE GESTION
Au début des années 60s, lorsque la question de la production de l'innovation dans et par les organisations commence à se faire insistante, l'enjeu premier des systèmes de management en place est encore de parvenir à structurer, diviser, répartir les rôles et les attributions, de spécifier les conditions d'accès au pouvoir de décision, de sorte que l'activité de l'entreprise soit réalisée de la manière la plus régulière, la plus prédictible et routinière possible.
Le premier constat qui va s'imposer, parmi les auteurs de gestion, est la totale inadaptation des ces modèles d'organisations «monocratiques» pour prendre en charge l'activité d'innovation.
A. CONTESTATION DE L'IDEAL-TYPE MONOCRATIQUE
La configuration structurelle dominante dans les organisations au début des années 60 est de type « monocratique ».
Voici comment Victor Thompson décrivait alors ce qu'il dénommait le «stéréotype monocratique» de l'organisation:
«According to this stereotype, the organization is a great hierarchy of
superior-subordinate relations in which the person at the top, assumed to be
omniscient, issues the general order that initiates al! activity. His immediate
subordinates make the order more specifie for their subordinates, the latter do
the same for theirs ... until specifie individuals are carrying out specifie
instructions. Al! authority and initiation are cascaded down in this way by
successive delegations. There is complete discipline, enforced from the top
down to make certain that these commands are faithful!y obeyed. (. ..) To
assure predictability and accountability still further, each position is narrowly
defined as to duties and jurisdiction, without overlapping or duplication.
Matters that fal! outside the narrow limits of the job are referred upward until they come to a point where there is sufficient authority to settle the matter. Each person is to receive orders from, and be responsible to, only one other
h· . 235
person - lSsupenor » .
Ainsi, selon Thompson, une configuration structurelle typique pouvait être repérée dans les grandes organisations, à l'époque où il écrivait.
Ses caractéristiques génériques étaient (en référence aux deux dimensions qw nous intéressent particulièrement): une division très poussée des rôles individuels; et, une coordination hiérarchique et centralisée à l'extrême des contributions produites par les individus.
Le « stéréotype» de Thompson a toutes les caractéristiques d'un «idéal type »236structurel: il présente en effet un ensemble articulé de caractéristiques structurelles archétypiques, ou exemplaires. Il recoupe pour une part, l'idéal type « bureaucratique» construit par Max Weber37, ainsi que les conceptions de l'organisation développées, aussi au début du siècle, par Taylor et Fayol dans le cadre de la théorisation de l'Organisation Scientifique du Travail 238.
Nous proposons donc de le dénommer« idéal type Monocratique ».
L'idéal type monocratique tire son appelation de ce qu'il institutionnalise en définitive le « gouvernement d'un seul ». Dans un tel système, toute activité est prescrite, orientée, et commandée par le sommet, il n'y a pas de place pour l'initiative locale, ni la pluralité de proposition. L'ensemble du système est orienté vers la recherche de régularité, de prédictibilité et de fiabilité.
« (this) system is monocratic because in any conceivable situation, there is
only one point or source of legitimacy. Conflict, though it may occur because of the weakness and immorality of human beings, cannot be legitimate, and so
236 Par idéal-type, nous entendons, une «reconstruction intelligible d'une réalité historique globale »:
l'expression d'un choix, parmi l'ensemble des traits d'une réalité, d'un certain nombre de traits pour constituer un Tout intelligible.
Nous suivons en effet R.Aron lorsqu'il affIrme que «c'est parce que la réalité est conjùse qu'il faut l'aborder avec des idées claires, parce que les types se mêlent dans la réalité qu'il faut définir rigoureusement chacun d'eux (.) La reconstruction des types idéaux est non pas la fin de la recherche scientifique mais un moyen. C'est en utilisant des concepts rigoureusement définis que nous mesurons l'écart' entre nos concepts et la réalité» Raymond Aron 1967 Les étapes de la pensée sociologiaue, Gallimard, ~522.
Weber M.1971 Economie et Société, Plon (originellement publié en 1922). Weber ajoute, pour la caractérisation de l'idéal-type bureaucratique, 2 critères importants: la suppression de la propriété et de l'hérédité (l'individu n'est pas propriétaire des moyens de production, ni de sa fonction, et ne peut la transmettre) ; le salarisation de ses membres (la bureaucratie emploie des fonctionnaires, c'est àdire des spécialistes à plein temps qui font carrière dans l'organisation).
238Taylor, F.W. 1957 La direction scientifiaue des entreprises, Dunod, traduction française de Principles of
Scientific Management., Harper &Brother, 1911
Fayol H. 1979 Adminsitration industrielle et générale - Prévovance. Organisation. Commandement. Coordination. Contrôle, Dunod (originellement publié en 1916).
the organization does not need formai legitimate bargaining and negotiating devices »239.
On comprend donc que, constitutivement, ce type de configuration structurelle soit peu enclin à promouvoir l'innovation. A l'extrême limite, comme le stipule Thompson :
«the only person in the monocratic organization who could innovate would be
the «owner » (the« top man ») »240,
Thompson s'est particulièrement intéressé à cette antinomie entre les configurations de type monocratique et la production innovation. Il a identifié 6 éléments constitutifs des configurations monocratiques qui vont à l'encontre de l'innovation.
10
- Les configurations structurelles monocratiques ne produisent pas d'incitations
à être innovant, c'est à dire à faire des propositions nouvelles par rapport aux procédures
utilisées etJ ou aux produits offerts. Les individus sont fondamentalement incités à agir conformément à ce que l'on attend d'eux, et ce sur un mode essentiellement extrinsèque (incitation monétaires et de statut). La prise d'initiative est absolument découragée. Non seulement l'organisation monocratique ne la demande pas, mais encore, si quelqu'un s'aventurait à faire une proposition innovante et qu'elle soit acceptée, alors rien ne dit qu'il en serait récompensé. Par contre, ce qui est certain c'est que, si elle était refusée, cette initiative serait taxée d'échec personnel.
2°_ Les configurations structurelles monocratiques ne laissent pas d'espace aux
individus pour être innovant: le temps des individus est précisément contraint et utilisé
pour réaliser un nombre de tâches spécifiées. La réalisation effective de ces tâches (de son rôle) est contrôlée par le supérieur hiérarchique.
30
- Les configurations structurelles monocratiques, telles qu'elles sont structurées,
ne permettent pas à l'individu d'accéder à une information générale et pertinente sur les buts de l'organisation: chacun à accès à une portion de la réalité de l'activité de l'organisation, celle dont il est responsable.
4°_ Il n'y a ensuite, pas de lieu organisationnel pour prendre en charge une nouvelle activité etJ ou initiative qui se présenterait : chaque unité de l'organisation
239Thompson V.A.1969 Bureaucracy and Innovatio~ University of Alabama Press, pp 16 240Thompson V.A.1969 Bureaucracy and Innovation, University of Alabama Press, pp17
bureaucratique a un domaine de responsabilité précisément défini, non redondant avec celui des autres unités. Cela encourage, selon Thompson, une irresponsabilité chronique vis à vis des propositions innovantes :
« Although tight, narrow, exclusive mission assignments arejustified as needed
to 'pinpoint responsibility', they actually encourage irresponsibility in regard to new problems and ideas. Theyfacilitate 'buck-passing'. It is always possible for any individual (or unit) to say: 'This is not my problem ,. it does not fall
within myjurisdiction ,. let somebody else take care of it' »241.
5°_ Le système d'attention et de prise en charge des problèmes est inadapté: alors que l'innovation requiert l'intégration de différentes expertises, points de vues, et informations, les configurations monocratiques, spécialisent, cloisonnent, et font intervenir séquentiellement les différentes contributions:
« The organization tends to become a collection of small entities with specifie
boundaries and frontiers. When work is completed in one entity, it is 'handed over' to another and interest in it is dropped ,.from now on, it is « somebody
else 's baby»242.
6°- Le système de prise de décision est inadapté: il repose sur un postulat d'omniscience du supérieur hiérarchique par rapport à son subordonné, et implique la possibilité de trancher immédiatement devant chaque alternative présentée. Ce système de prise de décision s'avère par nature, totalement inadapté pour les activités controversées et incertaines telles que l'innovation. En effet, l'innovation par nature, est porteuse de conflit: entre des alternatives concurrentes, entre les spécialités professionnelles, et, entre « ceux qui se battent pour l'innovation, et ceux qui y résistent»243.
Le mode de prise de décision en cours dans une configuration monocratique ne tolère pas l'ambiguïté, mais tranche plutôt sur le mode binaire de la validation ou du veto :
« The hierarchy of authority is a procedure whereby organizationally directed
proposais from within are affirmed or vetoed .. monocratic systems do not provide for appeals. An appeal implies conflicting rights that must be
241 Thompson V.A.1969 Bureaucracv and Innovation. University of Alabama Press, pp24 242 Thompson V.A.1969 Bureaucracv and Innovation, University of Alabama Press, pp24 243Zaltman G., Duncan R.&Holbek J.1973 Innovation and Organizations, Wiley, pp 124
adjudicated» (. ..) «even
if
the monocratic organization allows new ideas to be generated, it will probably veto them »244.Ainsi, pour toutes les raisons que nous venons de présenter, les configurations structurelles monocratiques, dominantes dans les grandes organisations dans les années 60, se sont avérées d'emblée constitutionnellement incapables de prendre en charge ou même de promouvoir une quelconque activité d'innovation.
L'innovation constitua donc le premier défi, la première brèche adressée au modèle dominant de gestion à cette époque. Il est remarquable à cet égard de noter avec quelle rapidité les auteurs de gestion s'en sont emparé ensuite. En effet, si les écrits sur le sujet sont inexistants avant 1960, ils vont proliférer très rapidement après cette date.
Les auteurs de gestion intéressés à ces questions vont tous, logiquement, orienter leurs recherches vers la mise à jour d'alternatives structurelles à cette configuration monocratique dominante.
B. AsSOUPLISSEMENT DU MODELE D'ORGANISATION CLASSIQUE
Une fois cette inadéquation reconnue entre la configuration structurelle monocratique et la production de l'innovation, une première ligne de réponse des auteurs de gestion a consisté à prôner un« assouplissement» de l'idéal type monocratique.
Puisque les configurations structurelles monocratiques sont, par pnnclpe et de fait, incapables de générer et de prendre en charge l'innovation, une alternative possible est l'assouplissement des principes constitutifs de cette configuration.
Burns et Stalker ont produit une contribution fondatrice en la matière. Ils recommandent en effet, dans leur ouvrage devenu classique« The management of innovation »245,une forme d'assouplissement généralisé du modèle d'organisation initial, pour favoriser l'innovation. Sur la base de l'observation d'un échantillon d'une vingtaine de firmes en Grande Bretagne dans le secteur, alors naissant de l'électronique246, ils ont identifié deux types
244Thompson V.A. 1969 Bureaucracy and Innovation, University of Alabama Press, pp20 245Burns T. & Stallcer G.M. 1961 The Management of Innovation, Tavistock Publication 246Burns T. & Stalker G.M. 1961 The Management of Innovation, Tavistock Publication
Leur analyse repose sur deux études empiriques distinctes. Une étude d'une dizaine de firmes dépendant du Scottish Council Electronic Scheme, qui avait pour objectif de faciliter l'entrée des fIrmes écossaises dans
génériques de« systèmes de management »247qui démontrent des performances différentes vis à vis de l'innovation.
Le premier, le système «mécanique », proche à maints égards de la configuration structurelle monocratique, démontre des performances très faibles en matière de production de l'innovation. A l'inverse, le second, émergent dans les entreprises qu'ils ont observées est dénommé «organique ». Il démontre des performances en matière d'innovation beaucoup plus élevées. Les caractéristiques distinctives du second modèle procèdent en quelque sorte, d'un assouplissement des caractéristiques du modèle de référence.
Le modèle «mécanique» a le statut de référent idéal-typique initial pour Burns et Stalker 248.Il est caractérisé par :
1. Une définition étroite des tâches, des tâches abstraites et déconnectées des buts de l'entreprise. Chaque individu travaille seul, et est fonctionnellement isolé.
2. Une définition stricte et étroite de l'autorité
3. De nombreux niveaux hiérarchiques et une hiérarchisation stricte du contrôle et de l'autorité
4. Une orientation verticale des informations et communications 5. Le devoir de loyauté et obéissance envers le supérieur
Par différence, le système de management émergent qu'ils observent dans d'autres firmes: le « système organique », se caractérise par un assouplissement important de l'ensemble de ces points. Les caractéristiques typiques du système de management « organique », selon Burns et Stalkei49, sont les suivantes:
1. Les tâches individuelles sont réalistes et résultent d'une redéfinition continue à travers une interaction avec les autres acteurs. Le poste de l'individu (<< job») cesse d'être
l'activité de développement, puis de production électronique. Un des enjeux de cette recherche fut de parvenir à expliquer le nombre élevé d'échecs. Ainsi qu'une étude de 8 fmnes anglaises dans le même secteur de l'électronique.
247Leur définition des «systèmes de management» est plus large que la défmition que nous avons adoptée,
de «configuration structurelle ». Ils incluent en effet dans les «systèmes de managements » : les structures, mais aussi le système de valeurs des membres, les normes de relations qui prévalent entre eux, etc : les deux systèmes créent des normes de relations différentes entre acteurs: « Les différences entre les deux sortes de systèmes de management semblent se résumer aux différences qui existent dans le type de relations qui prévalent entre les membres de l'organisation (..) ou encore dans les différentes attitudes que les membres d'une organisation considèrent comme appropriées dans leurs négociations entre eux »
248 Burns T. & Stalker G.M 1961 The Management of Innovation, Tavistock Publication, pp119-120 249 Burns T. & Stalker G.M 1961 The Management of Innovation, Tavistock Publication, pp121-122
"self-contained" : la seule façon dont le poste d'un individu peut être définit est par sa participation continuelle, avec les autres, aux solutions des problèmes qui sont réels pour la firme.
2. La structure de contrôle, d'autorité, et de communication est en forme de réseau. Il existe un partage relativement important des responsabilités entre les individus. Les sanctions qui s'appliquent à la conduite de l'individu dans son travail, dérivent plus d'une communauté présumée d'intérêt concernant la survie et la croissance de la firme, que d'une pure relation contractuelle entre l'individu et une corporation impersonnelle (représentée par un supérieur immédiati50•
3. Le système est stratifié plutôt que strictement hiérarchique: les positions sont différenciées sur la base de la séniorité (plus grande expérience et expertise). Une présomption essentielle du système organique est que le "lead" c'est à dire l'''autorité'' est prise par quiconque se montre plus informé et capable (officialisation du principe selon lequel la localisation de l'autorité est établie par consensus).
4. Les informations et les communications sont échangées dans l'organisation, de façon latérales, entre des gens de rangs et de fonctions différents .
5. Le contenu des communications est plus proche des informations et du conseil, que des instructions et des décisions.
Ainsi, dans ce système, l'omniscience n'est plus seulement attribuée à la tête de la firme. La connaissance à propos de la tâche à réaliser peut être localisée n'importe où dans le réseau: cette localisation devenant le centre de contrôle, d'autorité et de communication ad hoc.
Les systèmes de management organiques sont donc beaucoup plus favorables à l'émergence et à la production de l'innovation que les systèmes de type mécanique. C'est, du moins, ce que Burns et Stalker concluent de leur analyse sur les logiques de production de l'innovation dans le secteur, instable et intense technologiquement, qu'était le secteur électronique en Grande Bretagne, au début des années 60.
Burns et Stalker furent les premiers à identifier les caractéristiques alternatives d'une configuration structurelle capable de promouvoir l'innovation. Ce premier mode de
250 Selon Burns et Stalker, l'organisation formelle et informelle tendent à se confondre dans les systèmes
organiques de management: en effet, l'aire d'engagement pour la firme - c'est à dire la mesure dans laquelle l'individu se livre lui même comme une ressource à utiliser par l'organisation du travail - est beaucoup plus extensive dans les systèmes organiques, que dans les systèmes mécaniques. Dans ce sens, il devient plus difficile, dans les systèmes organiques, de distinguer l'organisation "informelle" de l'organisation "formelle".
réponse a finalement consisté à modérer, assouplir les principes fondateurs des configurations de type «monocratique ». Ainsi, les amendements et les adaptations sur les deux dimensions qui nous intéressent particulièrement (i.e. division / coopération) sont importants.
Les changements observés sur les modalités de division des rôles sont les suivants:
1. Les rôles et les tâches des individus sont définis de façon moins stricte, et résultent plutôt de la réalisation concrète de l'activité et de l'interaction avec les autres. L'allocation des tâches procède d'un partage spontané, entre individus, de« ce qu'il y a à faire », plutôt que ne résulte d'un découpage préétabli et fixe.
2. L'orientation des informations et des communications n'est plus seulement verticale, mais aussi et surtout, horizontale: il faut favoriser le décloisonnement des unités participantes.
Les changements sur les modalités de coordination des rôles :
1. L'exercice de l'autorité et la responsabilité est décentralisé dans l'organisation. L'autorité n'est plus le monopole des niveaux supérieurs dans l'organisation251•
2. Ensuite, le nombre de niveaux hiérarchiques est limité, ou tout au moins leur rôle structurant est revu à la baisse. La position hiérarchique d'un individu ne détermine pas tout: de son pouvoir de décision, à son accès à l'information. L'expertise et la séniorité sont des critères alternatifs légitimes qui sont pris en compte et viennent compléter l'impact du positionnement hiérarchique.
Victor Thompson a développé, quelques années plus tard, dans son ouvrage majeur «Bureaucracy and Innovation» [1969] une position convergente. Les exigences structurelles de l'organisation innovante procèdent ainsi, selon lui, d'un assouplissement comparable àcelui que l'on vient de décrire:
« The innovative organization will be characterized by structural looseness
general/y, with less emphasis on narrow, nonduplicating, nonoverlapping definitions of duties and responsibilities. (..) Communications will be freer and legitimate in al/ directions. Assignment and resource decisions will be much more decentralized than is customary. The innovative organization will not be
2SlCe point sera très largement repris par la suite par les auteurs s'intéressant à la gestion de l'innovation: il s'agit de la première reconnaissance du fait que l'information pertinente est localisée en bas, chez les gens «du terrain».
as highly stratified as existing ones (..) Group processes will be more, and more openly, used than at present. The freer communication system, the broader work assignment, the lack of preoccupation with overlap and duplication, the lessened emphasis upon authority will al! work in the direction of a greater amount of interpersonal communication and multiple group
b h· 252
mem ers lp» .
La proposition fondatrice de Burns et Stalker est centrale dans le champ de la gestion de l'innovation. Elle a été largement reprise par de nombreux auteurs de gestion [Normann, 1971 ; Souder, 1987; Jelinek &Schoonhoven, 1990; Brown &Eisenhardt, 1997]253.
Souder [1987] par exemple distigue les «principes classiques d'organisation» des «principes innovants d'organisation» :
«The classical principles of organizing emphasize rigidly specialized
behaviors and rational economic decision making. The emphasis is on the one best way to routinely perform repetitive tasks, to achieve the minimum cost and the maximum efficiency (.) Authority is vested in a single person at the top of the organization, and there is a rigid linear chain of command from that person down through the hierarchy (.) Efficiency is maximized and conflicts
minimized by keeping thesefunctions independent and non-overlapping. (.) Dy
contrast, innovative organizing principles avoid bureaucratie rules and policies. Horizontal, col!eague-based relationships are stressed (.) Authority is decentralized, participation of members is sought, and the organization is
viewed as having many sources of power and influence. Cross-departmental
teams, autonomous groups, and matrix structures are common. These concepts recognize that there is a natural overlap between jobs and functions that can
be source of synergism and creative outputs»254.