A. PREMIERES CONTRIBUTIONS
3. Incrémentale vs radicale
Une autre distinction majeure concerne l'ampleur de la rupture opérée par l'innovation, ou en d'autres termes, la question du «degré» de l'innovation réalisée. La distinction maintenant classique est celle qui différencie l'innovation radicale, de l'innovation
incrémentale.
Selon Zaltman, Duncan, & Holbek la radie alité d'une innovation donnée peut être définie par rapport aux alternatives existantes :
« the more an innovation differs from the existing alternatives, the higher is its
degree of radicalness»115.
Broustail et Fréry précisent dans les termes qui suivent les deux degrés génériques de l'innovation:
113Frost P.] and Egri C.P, «The Political Process of Innovation », Research in Organizational Behavior, JAl
Press, Vol. 13, 1991, pp229-295
114C.H Besseyre des Horts, « The relationship between organizational innovation and technology : an
L'innovation radicale « ou innovation de rupture (..) modifie profondément les références habituelles concernant les prestations du produit ou leur coût ...Elle implique généralement le recours à des compétences nouvelles,
surtout, lorsqu'elle fait appel à une technologie générique jusque là
inusitée»116. L'innovation incrémentale « entraîne une amélioration
progressive des références, qu'i! s'agisse des prestations ou des coûts et
,. d .
-fi .
117n exIgepas es savolr- aIre nouveaux» .
Tushrnan et Nadler proposent de distinguer trois degrés d'innovation: «incremental,
synthetic, and discontinuous». Cette typologie vaut à la fois pour les innovations de
produits et de processus (cf.Figure 7).
Figure 7- Les différents degrés de l'innovation selon Tushman et Nadler118
s'organiser. d'organisation.
Ces innovations impliquent le développement Façons totalement nouvelles de produire des ou l'application d'idées et fou de technologies produits et / ou des services (e.g introduction de réellement nouvelles. Ces innovations robots dans une usine automobile). Ces requièrent de nouvelles innovations de processus requièrent de nouvelles processus et systèmes compétences, et souvent, de nouvelles façons de Ces innovations offrent des caractéristiques Ces innovations consistent en des améliorations supplémentaires ou des extensions par rapport incrémentales qui améliorent les processus de àdes lignes de produit existantes. production existants. Leur conséquence est des Ce sont les innovations les plus nombreuses. coûts réduits et! ou une qualité améliorée.
innovations reposent sur une Amélioration notable de l'échelle, de la taille, de créative d'idées ou de la rapidité et de la performance des processus existantes. Ce sont des (processus de production à plus grand volume et / innovations majeures, mais qui reposent sur ou plus rapides; et! ou plus efficients)
liS Zaltman G., DuncanR &HolbekJ.1973 Innovation and Organizations, Wiley, pp 23
116Broustail J. et Fréry F. 1993 Le management stratégiQue de l'innovation, Dalloz, ppll
Le compact disque ou le moteur électrique sont deux exemples, parmi tant, d'autres d'innovations radicales: ils offrent des standards d'utilisation et de consommation en rupture avec les standards antérieurs.
117BroustailJ.et Fréry F. 1993 Le management stratégiQue de l'innovation, Dalloz, pp12
Un exemple d'innovation incrémentale est l'amélioration progressive des performances et du rendement des moteurs classiques d'automobiles: on est ainsi progressivement passé d'un rapport puissance / cylindrée de 30 ch/l vers 1950,à40 ch/l vers 1960,à45 vers 1970à50 vers 1980 ... sans remettre en cause la conception fondamentale du moteur ni exiger des compétences radicalement nouvelles.
118Tushman M. and Nadler D. 1986 Organizing for Innovation, California Management Review, Volume
Normann a proposé une autre distinction. Lorsque l'on considère une innovation de produit, il y a selon lui, une grande différence entre la «variation» et la «réorientation »119.
Ainsi, la «variation », désigne le cas où le nouveau produit démontre un ensemble de dimensions fondamentalement similaires à celles du produit précédent: logique de raffinement et de modifications mineures .
Par contre, la «réorientation» désigne le cas où le nouveau produit implique des changements plus fondamentaux, à la suite desquels certaines dimensions du produit antérieur ont été éliminées, et d'autres, totalement nouvelles, ajoutées. La distinction est d'importance, selon Normann, non seulement pour caractériser une innovation donnée mais aussi pour évaluer comment elle peut être produite : alors que les innovations de type «variation» peuvent être produites sans changements d'organisation interne, les « réorientations» nécessitent des changements internes important de l'organisation: structurels, du système politique.
4. Les différentes phases de l'innovation
L'innovation a cette particularité fondamentale de recouvrir des «phases» c'est à dire des séquences temporelles et des activités très différentes.
Les délimitations et les dénominations de ces «phases» varient sensiblement d'un auteur à l'autre. Voici quatre propositions typiques en la matière:
Selon Souder:
«Reference is often made to the innovation process as
if
it were a single,unique process. Nothing could be further from the truth ...(Innovation
encompasses) pro cesses for generating, developing and implementing
innovations (which in turn) involve complex combination of other processes like: invention processes (.) decision processes (..) evaluation processes (..)
selling and persuasion processes (..) market analysis processes, (etc.)»120.
Normann est plus précis sur la question. Selon lui, l'innovation est un processus qui part d'un état initial, jusqu'à un état final. C'est un processus de transformation qui inclut deux grands moments: « l'Initiation» et la« Réalisation »:
119Normann R. 1971 Organizational Innovativeness : Product Variation and Reorientation, Administrative
Science Ouarterlv, Vol. 16, n02, June 1971, pp 203-215
120Souder, W E. 1987 Managing New Product Innovations, Lexington Book, pp 4
« The process of product development starts with an idea or conceptualization
of a certain constellation of products dimensions (Initiation). The idea is materialized into a concrete product, with changes being made in the set of dimensions and in the absolute and relative importance of the various
dimensions of the product during development (Realization)»121.
Selon les chercheurs du MIRP, il existe trois grands moments dans tout processus d'innovation:
«The overall innovation process is partitioned into three temporal period :(J)
an initiation period, in which events occur that set the stage for launching
efforts to develop an innovation •. (2) a developmental period, in which
concentrated efforts are undertaken to transform the innovative idea into a
concrete reality •.and(3)an implementation or termination period in which the
innovation either is adopted and institutionalized as an ongoing program,
product, or business, or is terminated and abandoned»122,
Kanter décrit le même type de logique même si elle préfère éviter de faire référence à des
phases de l'innovation. Elle propose de considérer que l'innovation procède de 4 tâches
maJeures:
«(a) idea generation and activation of the drivers of the innovation •. (b) coalition building and acquisition of the power necessary to move the idea into reality •.(c) idea realization and innovation production, turning the idea into a model- a product, a plan, or a prototype that can be used •. (d) transfer or diffusion, the spreading of the model - the commercialization of the product,
the adoption of the idea»123.
Au delà des terminologies et découpages proposés, on peut ainsi globalement un accord autour de trois grands «moments» ou «enjeux» des processus d'innovation : un moment de génération d'idées nouvelles, un moment de sélection des propositions et un moment de réalisation, de mise en œuvre des idées de produits nouveaux sélectionnées.
121Normann R. 1971 Organizational Innovativeness : Product Variation and Reorientation, Administrative
Science Ouaterlv, Vol. 16, n02, June 1971, pp 203-215
122Angle H.L., and Van de Ven A.H. 1989 Suggestions for managing the innovationjoumey, in Research on
the Management of Innovation edited by A Van de Ven et M Scott Poole, Balinger, 1989, pp 665
123 Kanter R.M. 1988 When a thousand flowers bloom - Structural, Collective, and Social Conditions for
Ces différents phases, ou moments, diffèrent dans leur nature et leurs enjeux: susciter de la variété pour les premières; puis, opérer des choix pertinents pour les secondes; puis, organiser leur réalisation optimale dans les délais les plus brefs pour les troisièmes.
A ce titre, elles portent, logiquement des exigences plus ou moins contradictoires pour le management. Les enjeux de gestion sont en effet très différents selon que l'on se focalise sur les phases amont: où il s'agit de susciter la créativité, de permettre la génération de nouvelles idées ; ou sur les phases aval : faire des choix, réaliser, produire en grande série etc.
Ainsi, si l'on suit E. Roberts:
«Innovation is composed of two parts: (1) the generation of an idea or
invention, and (2) the conversion ofthat invention into business or other useful
application ( ... as such) innovation is a multi-stage process with significant
variations in the primary task as weil as in the managerial issues and effective
.. h 124
management practlce occurrzng among t ese stages» .
Plus précisément, selon E Roberts, tout processus innovant implique 6 étapes: la reconnaIssance d'une opportunité (1), la formulation de l'idée (2), la résolution de problème (3), la découverte de la solution et la réalisation du prototype (4), le développement commercial (5), l'utilisation et! ou la diffusion de la technologies (5). Chacune de ces étapes requière différentes pratiques managériales. Par exemple,
«(At stage 1) good managerial practices frequently involves loose control,
'letting many flowers bloom " pursuing paraIlel and diverse approaches,
fostering conflict, stimulating a variety of inputs (. ..) Later (at Stage 5) the
managerial issues involve coordinating a number of engineers of different
disciplinary backgrounds toward achieving, within previously estimated
development budget and schedule, a predefined technical output ready for
manufacture in large volume, reliably and at competitive production costs.
Effective managerial practice in this stage might weil involve tight control,
elimination of duplication, strong financial criteria for resource use
accompanied by formaI evaluation, single-minded even somewhat rigid
124 Roberts E.B. 1988 What we've learned - Managing Invention and Innovation, Research Technology
Management, January-February 1988, pp 11- 29. Il s'agit plus précisément de la définition commune dont s'était doté 1'00 (Industrial Research Institute) en 1970.
adherence to plan (..) in many ways the opposite of what is encountered in
Stage1!»125.
Ainsi, la particularité irréductible de l'activité d'innovation est de recouvrir des processus de nature et d'enjeux très différents. C'est précisément cette caractéristique qui en fait un objet problématique pour la gestion.
La question de la production volontariste de l'innovation dans les organisations a donc occupé les chercheurs de gestion àpartir des années 60s. Les contributions produites sont nombreuses et très diverses, ce pour deux motifs principaux.
Tout d'abord parce que le thème «innovation» recouvre des objets de recherche très différents. Nous avons proposé, afin de clarifier le débat, de classer les alternatives en la matière selon 3 axes (cf.Figure 8) :
l)Un axe qui différencie les innovations selon leur enjeu: produit vs. processus
2)Un axe qui différencie les innovations selon leur intensité: incrémentale vs. radicale 3)Un axe qui différencie les innovations selon leur stade: amont vs. aval.
Figure 8 - Les trois axes principaux de la recherche sur l'innovation en organisation
Génération! Sélection Innovation Incrémentale Axe 3 Innovation de Processus Innovation Radicale Sélection / Réalisation
125E B Roberts, « What we've leamed - Managing Invention and Innovation »,Research Technology
Les combinaisons de ces trois axes donnent une multiplicité de possibilités en terme d'objet de recherche. Ainsi, il y aura peu en commun entre une étude sur la diffusion d'innovations organisationnelles incrémentales, et une étude sur les phases amont de processus d'innovations de produits radicaux.
Le deuxième motif de diversité des recherches en gestion de l'innovation tient aux angles d'approches: c'est à dire à la diversité des schémas explicatifs et des modèles théoriques mobilisés. Les modèles les plus objectivistes coexistent avec les approches les plus constructivistes [Burell et Morgan]126.
Pour autant, ce qui fait des recherches en gestion de l'innovation un programme de recherche à part entière est :
Un intérêt commun pour une maîtrise minimale des processus innovant (i.e. la volonté de ne pas les laisser au « hasard»)
Des leviers explicatifs systématiquement favorisés: les règles d'organisation, les structures, les modalités de rémunération, d'évaluation, etc.
Une visée de recommandation: l'enjeu final est de parvenir à identifier des «best practices », propres à améliorer la gestion de l'innovation.