CONSTRUCTION D'UN NOUVEL IDEAL-TYPE DEDIE: « L'ADHOCRATIE »

Les auteurs académiques de gestion ne se sont pas longtemps contentés de cet

assouplissement de l'idéal-type monocratique initial.

En effet, une deuxième stratégie de réponse a progressivement été développée: elle propose cette fois, une rupture beaucoup plus radicale avec les principes de la configuration initiale. Ainsi, aux antipodes de ces principes, de nombreux auteurs de gestion vont recommander des configurations structurelles minimales du point de vue du contrôle externe exercé sur les individus. L'enjeu prioritaire est, pour ces auteurs, de favoriser une autonomie maximale des individus producteurs de l'innovation.

Selon eux, la production de l'innovation n'est possible que si on libère les individus de toutes les contraintes caractéristiques des configurations monocratiques. Il faut libérer les individus de toute forme de formalisation, de toute forme de contrôle, et de division des rôles. Le mot d'ordre est l'autonomie et le laissez faire. Les configurations structurelles recommandées sont souvent proches de formes d'auto-organisation.

Dès 1969, Hanan affirme que l'enjeu pour produire l'innovation est d'avoir :

fr

« a great ee om wzt a mzmmum corporate ru es an regu atlOns» .

Quinn, recommande en 1985, la mise en place de dispositifs de type "skunkwork". Il les définit de la façon suivante:

"The skunkworks approach eliminates bureaucracies, al/ows fast, unfettered communications, permits rapid tumaround timesfor experiments, and instil/s a high level of group identity and loyalty »256

Selon Robbins, l'enjeu est d'offrir aux individus que l'on souhaite innovants, des systèmes d'organisations dans lesquels:

"They can pur sue their own ideas without the rules, time-consuming analysis, and approvals from multiple levels of management that are required in

bureaucraczes». 257.

Cette stratégie de réponse par le «laissez faire» organisationnel, et l'autonomie individuelle est présente dans de nombreux écrits de gestion à partir des années 70s.

255 Hanan M. 1969 Corporate growth through venture management, Harvard Business Review, January-

February 1969, pp 43-61

256Quinn J.B. 1985 Managing Innovation: controlled chaos, Harvard Business Review, n03, May-June 1985,

La configuration structurelle idéale-typique de ce registre d'approche est

<<l'Adhocratie ».

Ce terme initialement forgé au début des années 60 par Bennis, a été repris par Alvin Toffler en 1970258•

Voivi ce que Toffler décrivait à cette époque:

«Nous assistons à un bourgeonnement nécessaire d'unités modulaires,

éphémères ou autodestructrices - cercles de travail, cellules de réflexion, comités ad hoc et autres groupes constitués en vue d'une tâche spécifique et temporaire (...) ce passage de formes structurales permanentes (les anciennes

pyramides) àdesformes ad-hocratiques représente unfondamental phénomène

d'adaptation (au changement)»259.

L'Adhocratie désigne étymologiquement (<< Ad hoc»), une organisation en fonction des circonstances, c'est àdire, sans principes de structuration prédéfinis.

Ce terme a connu une fortune très importante avec les travaux de Mintzberg26o•

L'Adhocratie constitue, selon lui, une des 5 configurations fondamentales d'organisation. Elle est, plus précisément, la configuration structurelle par excellence de l'organisation innovante.

La définition d'une configuration structurelle spécifique pour l'innovation se justifie, selon lui, de la façon suivante :

«To innovate means to break away from established patterns. Thus, the innovative organization cannot rely on any form of standardization for coordination. ln other words, if must avoid all the trappings of bureaucratie structure, notably sharp divisions of labor, extensive unit differentiation, highly formalized behaviors, and an emphasis on planning and control systems.

Above all, it must remainflexible ».

Voici comment Mintzberg définit les traits principaux de cette configuration. Les modalités de division des rôles tout d'abord:

257Robbins S. P. 1987 Organization Theorv. Structure. Design and Applications. Prentice-Hall International,

Second Edition, pp260

258Bennis, W.G. 1966 The Coming Death ofBureaucracy, Think Magazine. November-December 1966,

f~30-35

9Toffler A. 1970 The Future Shock, Denoël, pp137

260Mintzberg H. 1980 Structure in 5's : A Synthesis of the Research on Organization Design, Management

"The Adhocracy must hire and give power to experts, people whose knowledge and ski/ls have been highly developed in training programs. But un/ike the professional organization, the adhocracy cannot rely on the standardized ski/ls of its experts to achieve coordination, because that would discourage innovation. Rather, it must treat existing knowledge and ski/ls as bases on which to combine and build new ones. Thus,.the adhocracy must break through the boundaries of conventional specia/ization and differentiation, which il does by assigning problems not to individual experts in presestablished pigeonholes but to multidisciplinary teams that merge their efforts. Each teams forms around a specific project (...) administrative and operating work tend to be blend into a single effort (..) it is difficult to separate the planning and design of the workfrom ils execution»261

Les modalités de coordination entre les membres :

« (Adhocracy is) a highly organic structure, wilh /iule forma/ization of behavior,. a reliance on teams, tasks forces, and on integrating managers of various sorts in order to encourage mutual adjustment, the key mechanism of coordination, wilhin and between teams ,. and considerable decentralization to and within these teams (...) adhocracy tends to use a matrix structure"

Mintzberg fait de cette configuration organisationnelle une configuration bien à part: la seule capable de produire une «innovation sophistiquée», et la plus proche de formes

/imites d'organisation. Ainsi, voici comment il décrit la particularité de ce mode

d'organisation, par rapport aux modes d'organisations rationnels, de type monocratique : « (with adhocracy) ..innovation comes at theprice of a good deal of disruption,

if

b· . >~. 2~

ezng znç,jlClent» .

Dans cette recherche nous ne définissons pas l' Adhocratie dans les termes exacts de Mintzberg. Il inclut, en effet, dans sa définition des éléments que nous ne souhaitons pas retenir (modalités d'articulation des 5 composantes de bases de l'organisation, mode de coordination typique, mode de formation de la stratégie).

261Mintzberg H. 1981 Chapter Il « The Innovative Organization» in Structure in fives - Designing

Effective Organizations, Prentice Hall, pp 199

Mintzberg H. 1981 Chapter Il « The Innovative Organization » in Structure in fives - Designing Effective Organizations, Prentice Hall, pp 197

Plutôt, nous nous référons à l' Adhocratie comme un idéal type structurel représentatif de nombreuses propositions récentes, dans le domaine de la gestion de l'innovation. Ce nouvel idéal type, forgé spécifiquement pour envisager des structures organisationnelles propices àl'innovation, s'oppose point par point à l'idéal type initial (Monocratique). Ce, particulièrement sur les deux dimensions qui nous intéressent :

Les modalités de division des rôles individuels: elles sont larges, peu spécifiées a priori, et résultent des interactions qui vont prendre place entre les individus, et des problèmes qui vont se présenter àeux.

Les modalités de coordination: elles sont avant tout flexibles, et sont le produits des jeux collectifs plutôt que de structures et de principes d'autorités établis.

Le trait dominant de cette configuration structurelle est sa non spécification à priori.

Confiance est faite aux membres de l'organisation pour, à la fois allouer les tâches à réaliser, et les coordonner sur un mode «d'ajustement mutuel »263. Pour autant, nous confirmons, en suivant Mintzberg, que l'Adhocratie ne constitue pas une non-structure, mais seulement, un type particulier de structuration des ensembles sociaux :

«adhocracy is structure too, in its proper context, as logical and reasonable as

any other »264

Il est cependant important de signaler que ce registre de recommandation est rarement exclusif. Comme on le verra plus tard (II), les auteurs de gestion recommandent ce type de configuration structurelle pour une phase donnée du processus d'innovation, une unité organisationnelle donnée, mais rarement comme mode d'organisation continu et dominant de l'innovation. Ceci est logique: que deviendrait en effet la «gestion» si les recommandations qu'elle produisait consistaient à recommander aux individus de faire « ce qu'ils veulent, comme ils le veulent» ?

263 Cette catégorie, forgée par Mintzberg, désigne la coordination par relations horizontales, informelles entre

membres de l'organisation, elle se distingue de 4 autres modes typiques de coordination : la « supervision directe», la «strandardisation des procédés», la standardisation des «résultats», la standardisation des « qualifications ».

264 Mintzberg H. 1981 Chapter Il «The Innovative Organization» in Structure in fives - DesÜmine: