Chapitre 2 : Problématique de la recherche : les logiques de production de l'innovation en organisation
B. LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES PRESCRITES
1. La variable structure
La structure est une variable d'analyse et d'explication majeure dans le champ de la gestion. Même si son statut a évolué de celui de variable primaire à celui de variable secondaire sur ce dernier sièclel41, elle reste un niveau de réalité privilégié du champ. C'est en effet à la fois une
variable d'observation et une variable d'intervention majeure pour le champ de la gestion. Comme l'énonce Desreumaux, la structure est une variable majeure du fonctionnement de l'entreprise ce, à la fois comme variable dépendante et variable motrice:
«variable dépendante, puisque la structure doit rationaliser et opérationnaliser les
décisions stratégiques qui orientent le destin de la firme, mais également variable
motrice dans la mesure où la structure facilite ou restreint la capacité future de l'entreprise à s'adapter »142.
Un débat central traverse le champ de la gestion sur la question de savoir si la structure est une réalité externe et première par rapport à l'action des individus, ou si elle est plutôt le résultat des jeux individuels et collectifs.
Dow, un auteur anglo-saxon, a rendu compte de ce débat comme d'une opposition entre deux conceptions radicalement opposées des structures: une conception «configurationnelle» et
•..• 143
une conceptlon « mteractlonmste » .
La première conception considère la structure comme pré-existante à l'action des individus, indépendante et objectivement observable.
Cette conception définit la structure comme:
« un ensemble de relations formelles, abstraites, contraignant l'action quotidienne
des participants à l'organisation; une configuration formelle de rôles et de
'd d . 144
proce ures, un ca re present» .
Elle est représentée toute entière dans l'organigramme officiel de l'organisation et est considérée comme le déterminant principal de l'action individuelle.
140Alter N., 1986. InformatiQues et management: la crise. La Documentation Française.
141 «Depuis la relative désuétude de la théorie classique de l'organisation, les structures font figure de variable
secondaire, négligée ou maladroitement prise en compte et ce, quel que soit le courant d'analyse vers lequel on se
tourne» in Desreumaux A. 1992 Structures d'entreorise, Vuibert, pp19
142Desreumaux A. 1992 Structures d'entreprise, Vuibert, pp24
143les termes « configurationnel » et « interactionniste » sont la traduction française, proposée par Desreumaux,
de «configurational» et «coactivational», Dow G.K. 1988 Configurational and coactivational views of organizational structure, Academv of Management Review, Vo1.23, N°l, Janvier 1988, pp53-64
Dans le cadre de cette conception, la structure est l'émanation de choix intentionnels faits au sommet de l'organisation :
« la structure serait la manifestation de la main visible de la Direction générale de
l'entreprise, qui la modèle à son gré au service de la poursuite des objectifs
partagés »145.
Les auteurs représentatifs de cette approche, selon Dow, sont Chandler [1962], Lawrence and Lorsch [1967] et Child [1972] 146.
A l'inverse, une deuxième conception, d'inspiration interactionniste, avance que la structure est le résultat de l'action des individus. La structure est le produit de l'action individuelle.
« La structure organisationnelle est inférée des régularités dans le comportement
des acteurs tels qu'ils sont observés dans le temps. Elle correspond aux processus
d'interaction réguliers, constitue un «pattern» émergeant de l'action en
cours» 147.
Cette deuxième conception regroupe des auteurs tels que Weick [1979] ou Crozier et Friedberg [1977]. L'énoncé suivant, de Crozier et Friedberg, est explicite sur cette appartenance :
« la structure formelle .. n'est rien d'autre qu'une codification (formalisation)
provisoire, contingente et, surtout, partielle des règles du jeu qui ont prévalu dans
le système d'action sous-jacentà l'organisation» 148.
La structure est ici le produit de la« main invisible» des différentes stratégies d' acteurs 149.
La perspective que nous proposons dans cette recherche échappe à ces deux positionnements extrêmes. Nous souhaitons en effet ne pas nous inscrire dans un débat tellement polarisé qu'il en devient réducteur.
Nous considérons qu'il n'est ni réaliste ni pertinent d'adhérer exclusivement à l'une de ces deux approches extrêmes. Tout d'abord, il n'est pas pertinent de considérer que la structure est une réalité qui s'impose et a un impact simple et linéaire (de type causal) sur les
145Desreumaux A. 1992 Structures de l'Entreprise, Vuibert, pp45 146Chandler A. 1977 The Visible HanQ, Be1knap
Child J.1972 Organization structure, environment, and performance: The role of strategie choice, Sociology, n06, ppl-22
Lawrence P., & Lorsch J. 1967 Differentiation and integration in complex organizations, Administrative Science Quaterlv, n012, ppl-47
147Desreumaux A. 1992 Structures de l'Entreprise, Vuibert, pp44 148Crozier M. & Friedberg E. 1977 L'Acteur et le Système, Seuil, ppll09 149Desreumaux A. 1992 Structures de l'Entreprise, Vuibert, pp46
comportements des individus (conception 1). Cela reviendrait à nier toute liberté et libre arbitre aux acteurs en organisation.
Cependant, il n'est pas plus pertinent d'avancer que la structure en organisation est uniquement façOImée par les individus au grès de leurs actions quotidiennes (conception 2). Il Y a, seulement nous, une dimension prescrite irréductible de la structure en organisation. A ce titre, il n'est pas réaliste, selon nous, d'affirmer que, en univers organisationnel hiérarchisé, tous les jeux se valent et que les structures résultent finalement de l'agrégation de ces jeux. Nous avançons au contraire que les jeux d'acteurs sont, pour une part, contraints par des structures, i.e. des règles intentionnellement édictées par les instances de direction pour favoriser, guider et éventuellement maîtriser les comportements individuels.
L'hypothèse majeure que nous faisons est que la façon dont on spécialise les individus, les modalités qu'on leur impose pour se coordonner, la façon dont on les regroupe, ont un réel impact sur la façon dont les individus se saisissent effectivement de leur mission, en l'occurrence, produire de l'innovation. Cependant, notre objet même, à savoir les logiques de production de l'innovation, indique que nous faisons l'hypothèse d'un lien non simple ni linéaire entre ce qui est prescrit d'une part, et ce qui se passe effectivement.
C'est précisément la nature et les modalités de cette impact que nous souhaitons explorer.
Notre intérêt prioritaire pour la dimension prescrite des structures ne signifie pas que nous assimilons réalité prescrite et réalité informelle. De nombreux théoriciens de l'organisation tels que Mayo, Roethlisberger et Dickson [1939]150 (distinction entre organisation formelle et informelle), ou Crozier et Friedberg [1977]151 (distinction entre système de relation officiel, et système d'action concret) ont démontré qu'il peut exister des écarts notables entre la structure officielle et prescrite d'une part (telle que représentée par exemple, dans les organigrammes) et la structure réelle des relations dans l'organisation (relations d'affinité, de partage d'intérêts communs, etc.). L'existence d'un écart entre les structures prescrites et les structures réelles est une réalité que nous ne souhaitons pas un instant contester. Si nous nous intéressons prioritairement aux structures prescrites ce n'est pas que nous les assimilons aux structures informelles ou réelles, mais seulement que nous sélectionnons une portion de la réalité pour l'étudier.
ISO Roethlisberger F.I., Dickson W.J. & Wright H.A. 1939 Management and The Worker, Harvard University
Press
La structure prescrite de l'organisation nous intéresse en tant que nous la considérons comme un des premier levier d'action, sinon LE levier d'action du «management »152.Elle constitue un des registre privilégié pour influer sur le fonctionnement concret et quotidien de l'organisation.
Elles recouvrent des choix: choix d'un mode de groupement des tâches par rapport à d'autres, avantage à certains types de relations par rapport à d'autres, avantage à certains types d'interactions au détriment d'autres, qui ont une incidence sur la façon dont les individus prennent effectivement en charge leur mission.
Les structures prescrites nous intéressent donc en tant que cadre donné qui «structure» et oriente l'action des acteurs. C'est précisément la fonction des structures prescrites que d'encourager certains types de stratégies au détriment d'autres, de privilégier et symétriquement de décourager, l'usage de certaines ressources plutôt que d'autres, la mobilisation de certaines coalitions au détriments d'autres, etc. Ainsi, conformément à la conception de Kanter, Stein et Jick, nous pensons que les structures prescrites ont un impact réel sur le comportement des acteurs, et ce, non exclusivement via la contrainte:
«organizations have great power to shape behavior, not so much by forcing it as
by encouraging if. Organizations always make some things easier and some things
harder, thus making the former more likely and the latter less likely. This is the
work not simply of 'culture' - something in people 's heads- but rather of the
formai aspects of the organization, such as its distribution of roles and
responsibilities, people 's authority to commit resources, existing budget
procedures, the physical or geographical arrangement of ifs space and facilities,
differences in information access and availability, and reward and recognition
153
systems» .
Ce niveau de réalité est déterminant, dans l'organisation, pour mobiliser des stratégies aptes à produire l'innovation, et pour les mobiliser durablementl54.
«Undeniably, innovation stems from individual talent and creativity. But, whether
or not individual skills are activated, exercised, supported, and channeled into the
152Par management, nous entendons, en suivant Burns et Stalker l'activité qui consiste à :
«diriger, coordonner et contrôler les opérations d'une communauté de travail» in Burns T. & Stalker G.M.,
1961 The Management of Innovation, Tavistock Publication, pp13
153Kanter R.M., Stein B.A., & Jick T.D. 1992 The challenge of organizational change: How companies
experience it and leaders guide it, Free Press
154Nous adoptons en cela une position différente de Dougherty : « correcting the innovation problems caused by
these interpretive barriers requires cultural solutions, not only structural ones »Dougherty D. 1992 Interpretive
production of a new model that can be used, is a function of the organizational (...) context» (or structure/55
Pour l'instant, et de façon convergente avec la position énoncée par Desreumaux, nous concevons les « structures prescrites» comme :
« les décisions relatives aux arrangements formels de l'entreprise, principalement
les modes de division du travail et de coordination des unités, de façon à lui
permettre de répondreàson environnement et d'atteindre ses objectifs »156.
Ces structures prescrites peuvent recouvrir:
« l'ensemble des règles (..) qui régissent de façon durable le fonctionnement de
l'entreprise. Ces règles portent sur:
• les tâches : qui peuvent être spécialisées ou non, définies en termes de travauxà
faire ou d'objectifs à atteindre, et ce, à plus ou moins long terme
• les relations entre les tâches: écrites (échanges de documents, imprimés) ou impliquant des contacts mutuels
• les modes de coordination entre les tâches: procédures, plan, réunions
• le regroupement des tâches en départements, par fonction, zone géographique, produit
• les modes d'intégration entre les départements: réunions de direction, plan stratégique, comitéspermanents» 157.
2. Deux dimensions centrales: division vs. coordination du travail
Selon Desreumaux [1992]158, trois modes d'approches complémentaires existent pour caractériser les structures: une approche par lesfonctions, une approche par les composants159,
Barriers to Successful Product Innovation in Large Firms, Organization Science, Vo1.3, N°2, May 1992, pp 179- 202
155Kanter R.M. 1988 When a thousand flowers bloom - Structural, Collective, and Social Conditions for
Innovation, Research iD Organizational Behavior. Vol. 10, JAl Press, pp 169-211
156Desreumaux A. 1992 Structures de l'Entreprise, Vuibert, pp190-191
157Reale Y. et Livian Y-F. 1980 Des structures favorables à l'innovation, Revue Francaise de Gestion, Janvier-
Février 1980, ppl07- 112
158Desreumaux A. 1992 Structures de l'Entreprise, Vuibert, pp38-41
159Desreumaux propose deux groupes principaux de composants de la structure:
«Les composants manifestes, (ou) anatomiques, décrits par l'organigramme de l'entreprise. (Il s'agit d'une sorte de) superstructure qui décrit le mode de départementalisation de l'entreprise ou le critère principal de différenciation de ses organes.
et une approche par les attributs. Nous privilégions l'approche la plus pertinente pour notre propos: l'approche par les attributs. Elle va nous permettre de caractériser ce que nous entendons précisément par structure prescrite.
Dans notre analyse de l'incidence des structures prescrites sur les stratégies de production de l'innovation, nous avons choisi de nous focaliser sur deux dimensions particulièrement critiques: les modalités de division du travail d'une part, et les modalités de coordination du travail, d'autre part. Ceci pour deux raisons. Tout d'abord, parce que ces deux dimensions constituent des catégories synthétiques, qui rendent compte des attributs caractéristiques d'une configuration structurelle donnée.
Ensuite, parce que ces deux dimensions constituent précisément l'expression du paradoxe de l'activité d'organiser, et particulièrement de l'activité d'organiser pour produire l'innovation. La distinction division / coordination du travail est fondatrice dans le domaine de l'étude des sociétés et des organisations. Dès 1776, Adam Smith a analysé et théorisé le premier versant de cette distinction: le phénomène de la division du travail 160.A la fin du siècle dernier, le sociologue E.Durkheim [1893] a lui entrepris une analyse systématique de cette distinctionl61. Les deux dimensions: division du travail et coordination sont selon lui cruciales pour caractériser les modes de fonctionnement d'une société humaine donnée, et particulièrement pour rendre compte d'une type alors émergent de société: les sociétés de types organique. Ces
dernières se substituent de façon croissante aux sociétés de type mécanique, qui peuvent se définir de façon idéale-typique comme :
« une masse absolument homogène dont les parties ne se distingueraient pas les
unes des autres, et ne seraient pas arrangées entre elles, ( ..une société qui) serait
dépourvue et de touteforme définie et de toute organisation ».
Dans les sociétés de type mécanique, « la cohésion résulte exclusivement des
ressemblances(entre les éléments)>>162. Par contraste, les sociétés de type organique sont des
ensembles humains basés sur la différenciation:
Les composants latents, moins visibles, ( ..sont les) dispositifs qui donnent vie à la superstructure et permettent l'accomplissement coordonné des activités: dispositifs d'information, de contrôle, d'évaluation des performances ( ..
n
s'agit de) infrastructure »,Desreumaux A. 1992 Structures de l'Entreprise, Vuibert, pp38-39160Durkheim E. 1960 De la division du travail social, PUF, pp l, cf Smith A. 1957 Selections frOID'the Wealth of
Nations', Appleton Century Crofts (originally published in 1776).
161Durkheim E. 1960 De la division du travail social, PUF, (Edition originelle: 1893)
"Quoique la division du travail ne date pas d'hier, c'est seulement à lafin du siècle dernier que les sociétés ont commencé à prendre conscience de cette loi que, jusque là, elles subissaient presque à leur insu ...aujourd'hui, ce phénomène s'est généralisé à un tel point qu'il frappe les yeux de tous....non seulement dans l'intérieur des fabriques les occupations sont séparées et spécialisées à l'infini, mais chaque manufacture est elle-même une
spécialité qui en suppose d'autres." ppl.
«elles sont constituées, non par une répétition de segments similaires et homogènes, mais par un système d'organes différents dont chacun a un rôle spécial (...) en même temps que les éléments sociaux ne sont pas de même nature, ils ne sont pas disposés de la même manière. Ils ne sont ni juxtaposés linéairement comme des anneaux d'un annelé, ni emboîtés les uns dans les autres, mais coordonnés et subordonnés les uns aux autres autour d'un même organe central
qui exerce sur le reste de l'organisme une action modératrice»163.
La division du travail, au fondement des sociétés organiques, crée selon lui une nécessité de coopération spontanée, une solidarité automatique entre les individus :
«il suffit que chaque individu se consacreà unefonction spéciale pour se trouver,
par laforce des choses, solidaire des autres »164.
A partir du milieu du 20ème siècle, l'articulation division - coordination du travail devient un objet, problématique, à part entière pour les théoriciens de l'organisation. Elle constitue, pour beaucoup d'entre eux, LE paradoxe central de l'activité organisée. Les deux catégories de division / coopération sont ainsi très souvent mobilisées comme les deux catégories centrales pour décrire les structures internes aux entreprises.
Lawrence and Lorsch, parmi les premiers dans le domaine de l'organisation, ont repris cette distinction sous la terminologie «spécialisation vs. coordination» 165. Voici comment ils
l'explicitent :
« Basically, an organization (.) provides a means by which more than one person
can work together to perform a task that one individual could not perform alone. This means each individual or unit of the larger organization will be performing some specialized portion of the organization's task The first function of an organization, is to divide the total task into specialized pieces. The organization 's second function is to provide a means by which units working on different parts of the total task may coordinate their activities to come out with a unified effort. While these processes of specialization and coordination are essential in any
organization, they are particularly crucial for companies competing in
developing new products »166.
163Durkheim E. 1960 De la division du travail social, PUF, pp157 164Durkheim E. 1960 De la division du travail social, PUF, pp177
165développement du courant théorique dit de la«Contingence Organisationnelle»
166Lorsch J. and Lawrence P. 1965 Organizing for Product Innovation, Harvard Business Review, Vol 43, N° 1,
Ainsi, selon Lawrence et Lorsch, la spécialisation et la coordination sont les deux fonctions fondamentales de toute organisation. Elles sont encore plus cruciales lorsque une activité innovante (vs. une activité routinière) est en jeu. En d'autres termes, l'innovation plus que toute autre activité requière, selon eux, des caractéristiques structurelles paradoxales, c'est à dire un haut niveau de spécialisation et de coordinationl67•
Ces deux catégories : Division vs. Coordination, sont donc porteuse du paradoxe central auquel doit faire face toute organisation. Les entreprises ont constitutivement à faire face à cette contradiction indépassable de devoir, en même temps, diviser et coordonner les rôles individuels.
Dans les termes de Lawrence and Lorsch, toute entreprise doit amSI parverur à un état articulant un haut niveau de différenciation et d'intégration:
«There is an inverse relationship between differentiation and integration : the more two functional specialists differ in their patterns of behavior and thought, the more difficult it is to bring about integration between them. Nevertheless (..) achievement
of both differentiation and integration is essential
if
organizations are to performeffectively»168.
Mintzberg est aussi très explicite: la structure de l'organisation est précisément ce qUI institutionnalise la double nécessité de division / coordination du travail:
«Toute activité humaine organisée doit répondre à deux exigences fondamentales
et contradictoires : la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et
la coordination de ces tâches pour l'accomplissement du travail. La structure
d'une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des
moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite
assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »169.
167 Ils ont prolongé ces deux catégories par deux concepts, qu'ils ont eux même forgé, pour caractériser l'état
atteint par une organisation donnée. Ils distinguent ainsi l'état de « différenciation» atteint par une organisation (niveau de différenciation existant entre individus ou unités d'une même organisation, en terme de : spécialisation technique, rapport aux objectifs, rapport au temps et normes de relations avec les collègues). «Par différenciation nous voulons exprimer les différences d'attitudes et de comportement et non uniquement le simple fait du fractionnement et de la spécialisation» pp27
Et l'état d' «intégration» atteint par une même organisation: il désigne le niveau et la qualité de collaboration atteints entre individus et/ou unités spécialisés.
168 Walker A.H & Lorsch J.W. 1968 Organizational Choice: product vs. function, Harvard Business Review,
November-December 1968, ppl07-116
169Mintzberg H. 1982 Structure et Dynamique des Organisations, Les Editions Organisation, pp18
& Mintzberg H. 1980 Structure in 5' s : A Synthesis of the Research on Organization Design, Management Science, Vol 26, nO3
Les deux dimensions de division du travail et de coordination du travail sont donc absolument centrales pour décrire les structures internes d'une entreprise. Elles constituent deux dimensions synthétiques par rapport à l'ensemble des attributs que l'on peut recenser pour caractériser les structures organisationnelles. Ces attributs sont autant de «paramètres
d'intensité variable» 170qui sont mobilisés pour décrire les structures: certains sont récurrents
(communs à l'ensemble des auteurs), d'autres non (plus originaux). Comme le rappelle Desreumaux :
«le principe de parcimonie ayant été quelque peu négligé ...(il existe) une certaine
confusion en raison du nombre d'attributs pertinents et de l'absence d'un
vocabulaire unifié»171.
Nous présentons ci-dessous (cf. Figure 11) les attributs typiques des structures