Chapitre 3 : Structures organisationnelles et innovation: l'apport de la gestion
A. ARTICULATION SEQUENTIELLE
Historiquement, le premier type d'articulation proposé par les auteurs de gestion entre les deux idéaux types (Monocratique vs. Adhocratique), et partant, entre la priorité au contrôle vs. à l'autonomie individuelle, est séquentiel.
Cela signifie que le premier registre de réponse produit par les auteurs de gestion a consisté à recommander la mise en place de configurations structurelles différentes selon les phases du processus d'innovation.
1. Les phases de l'innovation
Selon les auteurs partisans de cette approche séquentielle, l'innovation présente ceci de spécifique qu'elle recouvre des phases distinctes, qui sont chacune porteuses d'exigences différentes en terme de configuration structurelle adaptée.
Zaltman, Duncan , & Holbeck265 sont les auteurs les plus explicites sur ce point. Ils distinguent deux grandes phases dans les processus innovants: la phase de démarrage (<< initiation ») et la phase de réalisation (<< implementation »). Ces deux phases requièrent, selon eux, des structures organisationnelles en tous points opposées, notamment sur: le niveau de complexité (c'est à dire le nombre de spécialités professionnelles intervenant), le niveau de formalisation (c'est à dire le degré requis de conformation à des règles et procédures spécifiques), et le niveau de centralisation (c'est à dire le degré de , concentration de l'autorité et de la prise de décision). Cf. Figure 17.
Figure 17- L'approche séquentielle de la gestion de l'innovation par Zaltman, Duncan, &Holbeck266
urs de succès AUTONOMIE CONTROLE
Phases
-
1 INITIATION Complexité forte
Formalisation faible Centralisation faible
2 IMPLEMENTATION Complexité faible
Formalisation forte Centralisation forte
265Zaltman G., Duncan R. & Holbek J. 1973 Innovation and Organizations, Wiley, pp58-69
266Zaltman G., Duncan R. & Ho1bek 1. 1973 Innovation and Organizations, Wiley, pp134-146, traduction
«ln the initiation stage of innovation, a higher degree of complexity, lower formalization, and lower centralization facilitate the gathering and processing
of information crucial to this stage. ln the implementation stage, a higher level of formalization, centralization, and lower level of complexity is likely to
reduce role conflict and ambiguity that could impair implementation »267.
De même, Staw est à l'origine d'une autre proposition séquentielle typique. Il différencie 4 phases, et y associe des niveaux différents d'autonomie individuelle et de contrôle organisationnel requis (cf.Figure 18).
Figure 18- L'approche séquentielle de la gestion de l'innovation par Sta~68
~s Autonomie Contrôle
Phases
I-Presentation motivation intrinsèque et compétences des du problème individus
2-Génération défmition large des emplois, faible d'idées formalisation, ambiguïté des rôles, équipes
multidisciplinaires
3-Développement protection des individus innovants par du projet rapport aux modes de fonctionnement
classiques : slack resources, protection politique, principes budgétaires décentralisés, comptabilité réduite ...
4-Application renforcements des modes de
et production fonctionnements classiques : centralisation
budgétaire, évaluation formelle, compétition politique, pression comptable
2. Des confii!1lrations structurelles différentes selon les phases
Cette caractéristique intrinsèque des processus innovants de recouvrir des phases très différentes est porteuse, pour le management, de contradictions et de paradoxes importants. Dans les termes de Zaltman, Duncan, et Holbek, la gestion de l'innovation est porteuse de
«dilemmes organisationnels »269 majeurs.
267Duncan R.B. 1976 The Ambidextrous Organization: Designing Dual Structures for Innovation in The Management of Organization Design - Strategies and Implementation.. Edited by Kilmann R, Pondy L, & Slevin D, North-Holland Editions, pp185
268Staw B.M. 1990 An evolutionary approach to creativity and innovation in Innovation and Creativitv at Work - Psvchological and Organizational Strategies, Edited by West M.A and Farr, J.L, Wiley, pp287-308- Traduction et adaptation libre de l'auteur.
,
Ces dilemmes sont l'expression de la difficulté même de la gestion de l'innovation : ils impliquent que les facteurs structurels adaptés pour une phase donnée du processus, ne soient plus adaptés, voire soient contre-productifs pour une autre phase.
Ainsi, comme le rappelle Duncan :
« (there is a ) design dilemma that different organization structures seem
appropriate to the initiation and implementation stages of the innovation
process »270.
Pour l'ensemble de ces auteurs l'innovation requière, dans les phases initiales amont de « Génération» d'idées nouvelles, des configurations structurelles plutôt de type Adhocratique, tandis que pour les phases aval de «Réalisation », les configurations structurelles recommandées se rapprochent plutôt du type Monocratique.
Dans les termes de Frost & Egri :
« Organic organizational structures are generally perceived as instrumental in
promoting innovation whereas mechanistic-bureaucratic structures are
beneficial during the adoption and implementation stages »271.
Ils considèrent que les structures organisationnelles requises sont d'autant plus spécifiques à la gestion de l'innovation que l'on est en amont du processus innovant (phases de « Génération»), et de moins en moins à mesure que l'on va vers l'aval du processus (phase de « Réalisation»).
3. Des confi2urations or~anisationnelles qui se distin~uent sur l'autonomie ys. le contrôle
Ces approches séquentielles recommandent en définitive un «dosage» différencié de l'autonomie individuelle et du contrôle organisationnel selon les phases du processus d'innovation.
En schématisant ce prenner courant d'approche, on peut remarquer que contrôle organisationnel et autonomie individuelle varient en raison inverse, au fur et à mesure du
270 Duncan R.B. 1976 The Ambidextrous Organization: Designing Dual Structures for Innovation in The
Management of Organization Design - Strategies and Implementation, Edited by Kilmann R, Pondy L,& Slevin D, North-Rolland Editions, pp 167
271Frost P.I. and Egri C.P. 1991 The Political Process of Innovation, Research in Organizational Behavior,
déroulement du processus d'innovation (cf. Figure 19). Plus précisément, l'autonomie individuelle est conçue comme devant être élevée au démarrage des processus, puis diminuer ensuite, alors que le contrôle organisationnel est conçu comme devant être très limité au départ, et devant augmenter ensuite. Cette substitution de l'un par l'autre n'est pas progressive, mais plutôt heurtée: une évolution par pallier, qui constitue chaque phase du processus innovant.
Figure 19 - La logique des approches séquentielles de l'innovation: niveau d'autonomie individuelle et de contrôle organisationnel requis pour chaque phase du processus innovant
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Autonomie individuelle
---- ----,
1 .•.•... 1,.
L _______ , 1 1 1'- ---1
1 1 Contrôle L---3> Organisationnel Thmpj•
4. Approches séquentielles et ore:anisation fonctionnelle
Les approches séquentielles du management de l'innovation sont généralement associées à des modes fonctionnels d'organisations.
Ainsi, puisque le propre des approches séquentielles est de considérer le processus d'innovation comme une série d'étapes successives, relativement isolables, reliées entre elles par de simples procédures de transition, le management de l'innovation peut logiquement s'inscrire dans une organisation fonctionnelle. Chaque fonction, travaillant de façon indépendante et isolée par rapport aux autres, et selon sa propre configuration structurelle interne, développe, puis produit une contribution innovante, qui est « passée» à la fonction suivante, selon une logique de « passage de relais» 272.
272Rosenfeld R. &Servo J.C. 1991 Facilitating innovations in large organizations in Managing Innovation.
Cette logique séquentielle, dans le cadre d'une organisation fonctionnelle, est très bien décrite par Xuereb :
«Elle organise le développement du processus d'innovation par une suite
d'activités successives réalisées dans des départements différents de
l'entreprise. L'organisation intercale une phase de prise de décision de forme dichotomique: continuation ou arrêt du processus d'innovation, entre deux
activités. Le commencement de chaque activité est ainsi directement lié à
l'achèvement de l'activité précédente, d'une part, et à une décision positive de
l'organisation d'autre part. (. ..)La durée totale du processus d'innovation est
égale à la somme des durées de chacune des activités, somme à laquelle
s'ajoute le temps nécessaire aux prises de décision de l'organisation »273.
Il existe deux configurations séquentielles typiques : la configuration séquentielle simple (dite de « course de relais, cf.Figure 20) ou la configuration parallèle: on organise alors des phases de transitions et de recoupement plus conséquentes entre les phases (cf.Figure 21).
Figure 20- La structure séquentielle type274
Recherches
tO
Fabrication Marketing
t1
•
La structure séquentielle type fait se succéder, sans recoupements, les contributions de chaque fonctions. Une fois sa contribution « livrée », la fonction considérée est désinvestie du processus d'innovation jusqu'à la fin.
Une variante plus récente de l'approche séquentielle est l'approche parallèle (aussi dénommée en anglais «concurrent engineering»). Elle consiste à conserver la même logique de succession des différents départements / fonctions, tout en organisant un recoupement, plus ou moins important, entre les différentes phases. Ainsi, dans le cadre de
273Xuereb J-M. 1991 Une redéfInition du processus d'innovation Revue Francaise de Gestion. Juin - Juillet-
Août 1991
274adapté de Xuereb J-M. 1991 Une redéfInition du processus d'innovation Revue Francaise de Gestion, Juin
- Juillet - Août 1991
et Galbraith J.R. 1982 Designing the Innovating Organization Organizational Dvnamics, EdO Amacom, Winter 1982, pp5-25
l'approche parallèle, on ne lie plus le commencement d'une activité, à l'achèvement de l'activité précédente, mais plutôt on encourage le développement en parallèle de plusieurs activités: cf. Figure 21.
Figure 21- Une structure parallèle type%'75
Recherches top
Marketing top
tO tl
~
L'enjeu est le gain de temps: être en mesure de réaliser le processus d'innovation, i.e de faire intervenir chaque département / fonction, en un temps inférieur (par rapport à l'approche en relais).
L'ampleur du recoupement entre les phases est variable. Il peut être minimal (par exemple de quelques jours) ou maximal: les différentes activités sont alors réalisées quasiment en même temps. Dans ce dernier cas, on touche alors aux limites de l'approche parallèle, et on considère que l'on entre plutôt dans le cadre d'une démarche intégrée: c'est à dire où toutes les spécialités interviennent en simultanné276•
Ces configurations séquentielles concernent soit un même département, soit différents départements d'une même entreprise.
L'approche séquentielle est historiquement la première voie qui a été suivie par les auteurs de gestion. Dans le cadre des organisations fonctionnelles existantes, le mode de gestion de l'innovation qui est apparu le plus logique de prime abord était celui qui consistait à faire
275adapté de Xuereb J-M. 1991 Une redéfmition du processus d'innovation Revue Francaise de Gestion, Juin
- Juillet - Août 1991
276 La motivation pour recommander ce type de structure parallèle (contre les approches séquentielles
classiques) est le gain de temps sur le processus d'innovation. Ces gains de temps espérés impliquent des efforts de coordination plus importants entre les différentes activités, et des risques financiers plus importants. En effet si, à l'issue de l'évaluation de la contribution d'une des fonction / département, la direction conclue qu'elle ne souhaite pas aller plus loin (décision de type «stop »), elle perd l'investissement financier déjà engagé sur l'activité suivante.
passer le processus d'un département à l'autre, depuis l'émission de la première idée, jusqu'à la commercialisation finale du nouveau produit. La spécificité de l'innovation
résidait donc dans le fait qu'elle ne pouvait pas être prise en charge par un seul département, comme c'était le cas de la majorité des activités jusque là. Elle était un processus transversal dans des organisations verticales. Les modalités de prise en charge de ce processus consistaient à faire participer chaque fonction pertinente, les unes après les autres, et de réserver un pouvoir de décision à la direction à l'issue de chacune de ces phases. Le contrôle du processus était en outre simplifié puisqu'il portait sur l'analyse de chaque phase, plutôt que sur l'analyse globale d'activités hétérogènes.
Cette approche séquentielle est généralement considérée aujourd'hui comme « l'approche
classique »277 de le gestion de l'innovation ou la« structure basique »278 de l'innovation.
Ainsi, Holt décrit une approche séquentielle typique:
«the (innovation) project is planned and implemented within the permanent
structure. It moves from department to department in a pre-arranged sequence
like the baton in the relay race ( .... For example) the project starts in the R&D
department where one engineer is made responsible for it (.) When the first
pilot is completed and approved, responsibility for the project is transferred to
h ,+, . d 279
t e manuJacturzng epartment, etc. »
Le sous-champ de littérature de «gestion de la R&D» identifié plus haut, s'inscrit plutôt dans ce mode d'approche séquentiel de la gestion de l'innovation. Ce, avec un intérêt privilégié pour les phases amont de la production de l'innovation: i.e les phases de R&D.
277Vrakking W.J. 1990 The Innovative Organization, Long Range Planning, Vo1.23, No.2, pp. 94 - 102 278 Rolt K. 1991 What is the best way of organizing projects in Managing Innovation, Edited by J Renry and
D Walker, Sage, pp 90
279 Rolt K. 1991 What is the best way of organizing projects in Managing Innovation, Edited by J Renry and