Chapitre 2 : Problématique de la recherche : les logiques de production de l'innovation en organisation
B. PERTINENCE DU SCHEMA POUR LA RECHERCHE
IV. LE CHAMP DE LITTERATURE DE GESTION ANALYSE:
Les écrits de gestion sur l'innovation sont extrêmement nombreux et divers. Ceux que nous avons sélectionnés pour les analyser et les présenter ont pour objet la gestion de l'innovation de produit dans les organisations. Ils ont été produit par différents sous-
champs de la littérature de gestion, c'est à dire selon différents angles, différentes
modalités d'approches, et en mobilisant différentes traditions théoriques.
Nous avons identifié un champ général d'appartenance, et trois différents sous-champs sur la question (cf.Figure 14).
Figure 14- Logique d'imbrication des champs qui traitent de la gestion de l'innovation de produit
...
...
.
•••• Champ 1 : Innovation •••••...
....
••••• Organisationnelle et Gestion ••••• ••' d Ch "• •~ u angernent ~•..
' ". / ~ / \ / \ 1 \·
.
·
.
·
.
·
.
·
.
·
.
·
.
·
.
·
.
·
.
·
.
·
.
·
.
·
.
·
.
·
.
·
.
·
.
·
.
·
.
~ ~····
....
····
....
····
....
····
....
·
\ ;.
\ 1".
"\
~ ~1
~ ~ ~ /'....
/.......
,.-
.
... ...•...•...
A. INNOVA nON ORGANISATIONNELLE
Le champ général d'appartenance est le champ de la gestion de «l'innovation organisationnelle» (champ 1). Fondé de façon concomitante avec le champ dédié strictement àla gestion de l'innovation de produit, sa particularité est de développer une perspective sur l'innovation non spécifique à l'innovation de produit. Le domaine
pertinent d'intérêt de ce champ est aussi bien l'innovation de produit, que l'innovation de procédé ou de processus (dite aussi «innovation organisationnelle»). On touche donc ici aux écrits s'intéressant à la gestion de l'innovation dans son acception la plus large. Ils s'intéressent généralement à l'analyse et l'évaluation de la capacité innovatrice des entreprises, aux mécanismes de génération et de diffusion, spontanés ou non, du changement dans les organisations.
Thompson a bien introduit l'objectif d'une tel programme de recherche lorsqu'il présentait, en 1969, l'objectif de son propre ouvrage: Bureaucracv and Innovation. Voici la justification, selon ses propres termes, d'un programme de recherche dédié à la compréhension de l'innovation dans son sens le plus large, et aux logiques de changement dans les organisations établies:
« The subject of this book is the relation between bureaucratie structures and
innovativeness. There are a number of reasons for being concerned with organizational innovation at this time. ln the past, innovation in society took place largely through the birth of new (innovative) organizations and the death of old (traditional ones). Given the capital requirements of today's technology, the methods seem a bit wasteful. We must hope that existing organizations can
learn to innovate »205.
A la même époque, Wilson, dans son article manifeste «Innovation in Organization: notes toward a theory », définit son intérêt pour l'innovation dans des termes proches:
« le problème qui nous intéresse est pourquoi certaines organisations et pas
d'autres répondent defaçon adaptée aux changements de l'environnement »206.
Ce problème sera l'objet central des recherches du courant de la Contingence Organisationnelle [Burns et Stalker, 1961 ; Lawrence and Lorsch, 1967]
A titre de repère, les toutes premières contributions de ce champ de l'innovation organisationnelle furent par exemple: March & Simon [1958], Argyris [ 1965], Wilson [1966], Shepard [1967]207.
205Thompson V.A.1969 Bureaucracv and Innovation, University of Alabama Press, pp4
206 Wilson J.Q 1963 Innovation in Organization: Notes toward a theory, in Organizational Design and
Research. Edited by Thompson J.D and Vroom V.H, University of Pittsburgh press
207March J.G & Simon H.A.1958 Organizations, John Wiley and Sons, pp.I72-210
Wilson J.Q. 1966 Innovation in Organizations: notes toward a theory in Thompson, J.D. (ed.) Annroaches to Organizational Design. University of Pittsburgh Press, pp193-218
Shepard, H.A 1967 Innovation-Resisting and Innovation-Producing Organizations, Journal of Business, n04, October 1967 pp497-510
Nous avons classé, dans ce courant d'approche, tous les auteurs qui s'intéressent à l'innovation de façon plus large que comme une simple activité (souvent intense en technologie) dédiée au renouvellement de son offre.
Cette perspective est encore très vivante au milieu des années 90s. Les auteurs contemporains représentatifs de l'extension de la question de l'innovation, à celle du changement organisationnel sont notamment: Bastien & Hostager [1988] ; Scott Poole et Van de Ven [1989] ; Jelinek et Schoonhoven [1990] ; Frost & Egri [1991] ; Kanter [1997] 208. Ils contribuent à ces questions du développement des capacités innovantes des organisations, questions proches du champ, encore plus vaste, des modes de génération, et de la gestion du changement en entreprise.
B. INNOVATION DE PRODUIT
Au sein de ce champ de la gestion de l'innovation au sens large (A) nous avons plus spécifiquement sélectionné les écrits qui s'intéressaient à l'innovation de produit (Champ 2). Il s'agit de l'ensemble des écrits qui s'intéressent à l'innovation en tant qu'effort de nouveauté dédié à l'élaboration d'une nouvelle offre sur un marché. En d'autres termes, aux écrits qui conçoivent l'innovation comme une activité de l'entreprise en tant que telle, orientée vers la conception et la réalisation de nouvelles offres.
Des auteurs représentatifs de ce courant sont :
Takeuchi & Nonaka [1986], Gobeli & Brown [1993] ou Merle Crawford et son ouvrage classique: New Product Develooment [1997f09 par exemple.
Une revue internationale est en outre dédiée à ce thème Innovation ».
«Journal of Product
208 Bastien D.T & Hostager T.J 1988 Jazz as a Process of Organizational Innovation, Communication
Research, VoU5, N°5, October 1988
Frost P.J & Egri C.P. 1991 The political process of innovation, Research in Organizational Behavior, Vol.B, pp229-295 JAl Press
Jelinek M & Schoonhoven C.B, 1990 Innovation Marathon: Lessons from High Technology Firms, Jossey- Bass
Kanter R.M. 1997 On the frontiers of management Harvard Business Review Book, 1997
Scott Poole & Van de Ven 1989 Toward a General Theory of Innovation Processes, in Van de Ven A. & Scott Poole M., Research on the Management of Innovation, Balinger
209 Takeuchi H. & Nonaka, 1. 1986 The New Product Development Game , Harvard Business Review, Vol.64,
nOl, January-February 1986
Gobeli D.H & Brown D.J 1993 Improving the process of product innovation, Research Technology Management Vo1.32, n02, Mars 1993
Ce champ recouvre tous les écrits qui s'intéressent plus spécifiquement aux questions de la gestion de l'innovation incarnée dans de nouveaux produits. Certains écrits sont communs avec le champ A: il s'agit de ceux qui abordent à la fois, la question de l'innovation de produit et de l'innovation organisationnelle. Les écrits fondateurs de Burns et Stalker [1961] Lawrence and Lorsch [1967] en sont de bons exemples.
Nous avons ensuite identifié, au sein de ce champ dédié à l'innovation de produit (champ 1), trois sous-champs, plus spécialisés, qui représentent chacun une «fraction d'intérêt» pour cette question de l'innovation de produit, un angle spécifique: il s'agit des sous- champs de «Gestion de la R&D» (a), de «Gestion de projet» (b) et de « l'Intrapreunariat » (c).
1. Gestion de la R&D
Le premier est le champ de la gestion de la Recherche et Développement. Comme nous l'avons mentionné plus haut, c'est le premier champ de la gestion qui s'est historiquement intéressé à la question de l'innovation dans l'entreprise. Les fondateurs de ce champ, aux USA, furent Al Rubenstein, Jim Webb alors directeur de la NASA (the United States National Aeronautics and Space Administration), Donald Marquis et Ed Roberts2lO• Tous
ces chercheurs travaillèrent au Massachusetts Institute of Technology, entre le milieu des années 50s et les années 60s. Une tradition d'approche parallèle s'est développée en Grande Bretagne, à la même époque, en particulier à Manchester: A.Pearson et C.Freeman211 sont des représentants illustres de ce courant en GB. La particularité de ce sous champ est d'aborder la question de la production de l'innovation dans l'entreprise sous un angle exclusif: l'angle technologique. La gestion de la R&D revient à s'intéresser à un seul pan de l'activité d'innovation: celui qui provient de la recherche et de l'exploitation systématique des acquis qui viennent de la science. La perspective de «gestion de la R&D » est tellement associée àla dimension technologique de l'innovation que, comme le font remarquer Allen & Varghese :
2IOAllen T.J & Varghese G. 1989 Changes in the field of R&D management over the past 20 years, R&D Management. Vol. 19, n02, pp103- 113
211Allen T.J & Varghese G. 1989 Changes in the field ofR&D management over the past 20 years, R&D Management. Vol. 19, n02, ppl03- 113
«R&D Management (.) is now often referred to as Management of Technology »212.
C'est une tradition d'approche encore actuellement prolifique qui regroupe des auteurs venant plutôt des sciences de l'ingénieur. Cette tradition d'approche a produit des outils pratiques de gestion et des écrits focalisés sur la définition de méthode de sélection, de financement, et de suivi [Saint-Paul, 1966, Tarondeau, 1994]213.
Les thèmes privilégiés par cette perspective sont les questions de choix des technologies à explorer, de modalités de constitution de portefeuilles de projet de recherche, et de suivi financier des projets. En matière d'organisation, cette tradition est à l'origine de nombreuses méthodes de «rationalisation» de la gestion de l'innovation: approches par phases, méthodes d'évaluation et de sélection des projets.214
•
Courant de recherche et fonction jusque là opposée au Marketing, les recherches dans le domaine de la R&D reconnaissent de plus en plus la pertinence du marché et surtout de la collaboration avec les c1ients215
•
Enfin, de nombreux écrits de ce sous champ, s'intéressent, dans la lignée de la tradition inaugurée dans les années 50s, aux exigences spécifiques des professionnels de la R&D en matière de management et de GRH (modes de rétribution, d'incitation, de gestion de carrière, et de motivation spécifiques.).
Comme le remarquaient Allen et Varghese à l'issue d'une revue de littérature du champ en 1989 :
«Staffing of R&D organizations and the motivation and management of highly
educated technical professionals continue to be two of the heavily mined areas
of research (. ..) it has received much consideration from researchers over the
20 d· .. 216
past years, an zt remazns an zmportant area» .
212Allen T.J & Varghese G. 1989 Changes in the field ofR&D management over the past 20 years, R&D
11anageD1ent, Vol. 19,no2,ppl03- 113
213Saint-Paul R. 1966 Recherche et DéveloDDeD1en!,Dunod
Tarondeau J-C. 1994 Recherche et DéveloDDement, Vuibert
214Par exeD1ple :
Barclay, 1. 1992 The New Product DevelopD1ent Process: lInproving the Process of New Product DevelopD1ent, R&D ManageD1ent, Vo1.22, n04
Bart C. 1993 Controlling New Products R&D projects, R&D 11anageD1ent, Vo1.23, N°3, pp187-197
215 Lauglaug A.S. 1993 Technical-Market Research - Get CustoD1ers to Collaborate in Developing Products,
Long Range Planning, V01.26, N°2, pp78-82
216Allen T.J & Varghese G. 1989 Changes in the field ofR&D D1anageD1ent over the past 20 years, R&D
Des ouvrages comme «Managing professionals in R&D» de Donald Britton Miller [1986]217,«Managing Professionals in Innovative Organizations» édité par Ralph Katz [1988]218confirment cet intérêt.
La tradition d'approche de la Gestion de la R&D est prolifique. Elle est animée par plusieurs revues internationales: «R&D Management» (crée en 1970) et «Long Range Planning» par exemple.
2. Gestion de proiet
Le 2nd est le champ de lagestion par projet. Apparu vers la fin des années 60 et le début
70s, ce champ s'est constitué autour d'une modalité particulière de gestion de l'innovation: la gestion par projet. Il représente l'application, au champ de l'innovation, d'une avancée générale en terme de management: le passage des organisations fonctionnelles, à des organisations transversales, de type cross fonctionnelles. La configuration structurelle qui permet ce changement est ce que l'on dénomme de façon générique: «la gestion par projet». Cette configuration structurelle est devenue progressivement en vogue dans les années 70s afin de pallier au cloisonnement des organisations fonctionnelles [Walker & Lorsch, 1968; Deschamps & Nayak, 1992]219. Ce sous-champ a un statut particulier dans cette revue de littérature dans la mesure où il touche autant à l'innovation de produit, qu'à l'innovation organisationnelle et à la gestion du changement plus largement. (cf. Figure 14), le chevauchement opéré par ce sous champ entre le champ 1 et 2). La « gestion par projet» a en effet été amplement mobilisée pour gérer à la fois les projets de développement de nouveaux produits, et les changements organisationnels : elle constitue une « tendance lourde» du domaine organisationnel des 20 dernières années [Giard & Midler, 1993]220.
La gestion par projet est une tradition d'approche de l'innovation très prolifique depuis le début des années 80s. Les axes typiques d'intérêt de ce champ sont: les modalités de planification et d'articulation des tâches des différentes fonctions (exigences du «Concurrent Engineering»), les enjeux spécifiques du rôle de «chef de projet» et le
217Britton Miller D. 1986 Manae:ine: Professionals in Research &DeveloDmen!, Jossey-Bass
218 Katz R. (Ed.) 1988 Manae:ine: Professionals in Innovative Ore:anizations - A collection of Readine:s,
Ballinger
219 Walker A.H and Lorsch J.W 1968 Organizational Choice: Product ys. Function, Harvard Business
Review, November-December 1968, ppl07-116
Deschamps, J-P & Nayak P.R 1992 Competing Through Products, The Columbia Journal ofWorld Business, Summer 1992, pp38-54
220 Giard V. & Midler C. - ECOSIP 1993 Pilotae:es de Proiet et Entreorises : Diversités et Contine:ences,
fonctionnement des équipes projet [Benghozi, 1990; Wheelwright et Clark, 1992; Giard, 1991f21, le raccourcissement des délais [Clark et Fujimoto, 1991]222,l'insertion de ces dispositifs projets dans l'organisation générale: la dynamique d'articulation projet / organisation fonctionnelle (gestion des fins de projets, rapatriement de ses membres dans l'organisation courante) [Midler,1993 ;Wheelwright et Clark,1995]223.
La gestion de projet a en outre été investie dans les années 80s, par des instances de normalisation et de certification qui ont eu (et ont encore) comme objectif de définir une forme d'« orthodoxie» en matière de gestion de projet. L'enjeu est une homogénéisation de la terminologie employée, une définition des méthodologies de référence, et une diffusion d'outils. L'AFNOR (Agence Française de Normalisation) en est une, mais aussi l'AFITEP (Association Française des Ingénieurs et Techniciens d'Estimation et de Planification), organisme français membre de l'International Project Management Association [Joly & Muller, 1994f24.
3. IntraDrenariat
Un dernier sous-champ spécifique peut être identifié, il s'agit de celui del'Intraprenariat.
Sa particularité est d'être orienté vers la recherche des conditions organisationnelles à même de favoriser l'entreprenariat interne. Ainsi, de la même façon que l'innovation a été portée aux début du siècle par des entrepreneurs ayant agit seul sur le marché des ressources, ce qui est recherché par les auteurs de ce champ, est l'encouragement de stratégies du même type, au sein des organisation établies.
Ces écrits s'orientent autour de plusieurs axes: ils vont de l'identification des qualités individuelles des entrepreneurs potentiels, aux structures organisationnelles et aux règles incitatrices pour favoriser ces comportements et faire en sorte que ces contributions soient exploitées au mieux par l'organisation mère. Les auteurs de ce courant réfléchissent, de façon générique, aux modalités pour inciter et importer, dans l'organisation, les logiques d'actions observées chez les entrepreneurs individuels sur le marché externe225.
221Benghozi P-J. 1990 Innovation et Gestion des Proiets, Eyrolles
Wheelwright S.C., & Clark K.B 1992 Revo1utionizing Product Development Quantum Leaps in Speed, Efficiencv. and Oualitv. The Free Press
Giard V. 1991 Gestion de Proiet, Economica
222Clark K.B, &Fujimoto T.1991 Product Development Performance, Harvard Business School Press 223Mid1er C.1993 L'auto Qui n'existait pas, InterEditions
Wheelwright S.C & Clark K.B.1995 Leading Product Developmen!, Free Press
224Joly M. & Muller J-L.1994 De la gestion de proiet au management parproiet. AFNOR
225Pearson G.J 1989 Promoting Entrepreneurship in Large Companies, Long Range Planning, Vo1.22, n03, pp87-97
Cet intérêt pour l'Intraprenariat a littéralement explosé aux USA au milieu des années 80s: beaucoup de chercheurs en gestion pensaient avoir trouvé là, la solution aux maux endémiques de l'économie américaine, qui se révélait à cette époque insuffisamment innovante par rapport au Japon. Trois ouvrages majeurs sur la question parurent en 1985 précisément: Innovation & Entrepreneurshio, de Peter Drucker, Intrapreneuring de Gifford Pinchot, et Inside Corporate Innovation de Burgelman et Sayles226. L'intrapreneur est un entrepreneur opérant dans une grande compagnie plutôt que dans sa propre affaire.
Tout l'enjeu, en terme de gestion, est d'élucider comment de grandes organisations établies peuvent tirer parti de ce type de stratégies individuelles. Ainsi, selon Burgelman, un des auteurs fondateurs de ce sous champ:
«le problème qui se pose est de savoir comment la direction d'une entreprise
peut trouver une bonne façon de gérer un comportement stratégique autonome
sachant que, par définition, un tel comportement est hétérogène à l'actuelle
stratégie de la firme »227.
Les axes principaux de recherche sont : les modalités de repérage et d'encouragement de ces propositions autonomes, puis les modalités de sélection de ces propositions, enfin, les structures organisationnelles adaptées pour réaliser ces initiatives stratégiques (les liens administratifs avec la nouvelle entité, les modes d'allocation de ressource, de contrôle.) [Burgelman & Sayles, 1985, Block & MacMillan, 1993]. Les choix typiques qui s'offrent en la matière vont de la création d'un nouveau service ou même d'un département dédié à l'investigation et à la réalisation de la nouvelle proposition; jusqu'à la création de «micro-divisions» d'activités nouvelles [Burgelman, 1986] ; jusqu'à la création d'unités indépendantes de l'organisation mère initiale (essaimage, capital risque.).
Ce champ représente un parti pris plutôt individualiste de la production de l'innovation dans l'entreprise, ou au moins, de la première génération d'une proposition innovante [Maidique, 1982]228.
22~rucker P. 1985 Innovation and Entreoreneurship - Practice and Principles, Harper & Row Pinchot G. 1985 Intrapreneuring, Harper & Row
Burgelman R.A., & Sayles L.R. 1985 Inside Comorate Innovation: the confluence of strategy, structure and managerial skills, Free Press
227Burgelman, R. 1986 Stimuler l'innovation grâce aux intrapreneurs, Revue Francaise de Gestion, Mars- Avril-Mai 1986, ppI28-138
228 Maidique M.A 1982 Entrepreneurs, Champions and Technological Innovation, in Readings in the
Management of Innovation, Ed. Tushman M.L & Moore W.L, Pitman
Certains auteurs se sont d'ailleurs penché sur la question de savoir d'où venaient ces propositions dans la hiérarchie des grandes organisations: analyse des contributions relatives des individus en positions élevées vs. en position basses, in Day D.L. 1994 Raising Radicals : Different Processes for Championing Innovative Corporate Ventures, Organization Science, Vol.5, N°2, May 1994
Ce sous champ a produit de nombreuses contributions, de nombreux auteurs ont suivi la voie ouverte par les auteurs fondateurs et ce, jusqu'à récemment [Pearson, 1989; Block & Mac Millan, 1993 f29.
Il a aussi été critiqué. Wesley Morse contestait ainsi, dès 1986, le caractère revitalisant de ces pratiques :
«intrapreneurship is not a formula for successful innovation in large
companies as a bureaucratie system cannot provide the rewards and the
personal autonomy which the true entrepreneur requires»230 .
De même certains auteurs ont contesté l'orientation trop nettement individualiste, basée sur le mythe originel de l'entrepreneur, de ce courant [Reich, 1987]231.
En conclusion, et pour schématiser, on pourrait dire que ces trois sous-champ: Gestion de la R&D, Gestion de Projet et Intrapreunariat, sont trois modalités organisationnelles particulières de gestion de l'innovation dans l'entreprise:
• La première est fonctionnelle: la R&D est une fonction à part entière dans l'entreprise depuis le début du siècle, au moins dans les grandes organisations.
• La seconde est cross-fonctionnelle: les équipes projets constituent des réunions simultanées et temporaires de l'ensemble des fonctions de l'entreprise pouvant contribuer à la production de l'innovation.
• La troisième est souvent isolée, extra-fonctionnelle: l'intrapreunariat revient souvent à la constitution «d'isolats », en dehors de l'organisation établie (qui peuvent même devenir des firmes indépendantes).
Ils s'intéressent tous, avec une insistance relative cependant, à l'ensemble du spectre des activités d'innovation: génération / sélection / réalisation.
229Pearson G.J. 1989 Promoting Entrepreneurship in Large Companies, Long Range Planning, Vo1.22, N°3,
pp87-97
Block Z. &MacMillan Le. 1993 Coroorate Venturing - Creating New Businesses within the Fi!m,Harvard Business School Press, 1993
230Wesley Morse, C. 1986 The Delusion of Intrapreneurship, Long Range Planning, Vol. 19, December 1986 231Reich R.B, 1987 Entrepreneurship reconsidered: the team as hero, Harvard Business Review, May-June
4. GRH de l'innovation
Un dernier champ, transversal à l'ensemble des champs que nous venons de présenter, a été exploré: celui de la Gestion des Ressources Humaines des activités d'innovation de produit.
Il s'agit de l'ensemble des écrits de Gestion des Ressources Humaines focalisés sur l'analyse et la compréhension des impératifs spécifiques de l'activité d'innovation de produit. Nous avons vu plus haut que ces écrits ont initialement été développés à propos des activités de gestion de la R&D : les professionnels de la R&D ont, en effet, très tôt attiré l'attention sur la spécificité de leurs profils et de leurs attentes par rapport aux populations plus classiques dont s'occupait la Gestion des Ressources Humainesjusque là (employés, ouvriers, cadres des univers de productions).
Cet intérêt pour les «professionnels de R&D» a ensuite été élargi à l'ensemble des «professionnels de l'innovation» [Evans et al. 1989; Von Glinow, 1990; Bahrami, 1992 ; Gupta et Singhal, 1993]232.
L'enjeu général est de clarifier la contribution que peut apporter la « fonction RH» à la gestion de l'innovation. Les axes principaux de ce champ sont constitués des domaines classiques d'intervention de la GRH, adaptés à l'innovation.
Les axes les plus courants sont :
-Le recrutement. L'impératif en la matière, propre à la gestion de l'innovation, est de