Stratégies familiales et stratégies d’entreprise

2.4.2.2. Les stratégies d’héritage

Ce type de stratégie permet à la famille entrepreneuriale de répondre de la meilleure manière possible au souci de planifier la succession de l’actionnariat qui serait susceptible de pouvoir maintenir l’entreprise familiale. Il s’agit donc d’identifier les personnes qui vont l’hériter et continuer la marche.

Pour cela, différents principes de succession sont définis par les familles et chaque génération peut en définir les siens, c’est-à-dire qu’ils peuvent évoluer dans le temps.

D’un autre côté, les principes relatifs à la succession ne dépendent pas uniquement des principes légaux en vigueur mais ils émanent aussi et surtout de principes qui sont fortement ancrés dans la culture propre à chaque famille.

A partir de cela, plusieurs scénarios d’actionnariat peuvent représenter une solution au problème posé.

Lorsque n’y a qu’un seul héritier, le choix est facile mais quand le nombre d’héritier est grand il devient beaucoup plus difficile de choisir. Dans ce cas, certains préconisent qu’il est nécessaire d’en choisir un seul pour protéger l’affaire des conflits familiaux ; tandis que d’autres voient qu’il serait plus judicieux de procéder à une distribution égalitaire des actions entre les membres de la famille afin de maintenir l’unité et la motivation tant au sein de la famille que dans l’entreprise. Tout de même, l’héritage obéit à des règles qui peuvent être différentes d’une société à une autre et suivant leurs religions.

2.4.2.3. Les stratégies sociales

L’entreprise familiale, au-delà des avoirs financiers (produits, actions …), qui constituent les éléments de sa transmission de génération en génération, elle lègue également des biens d’ordre social et culturels et symboliques qui sont constitués des divers réseaux de connaissances qui sont établis et entretenus dans le temps par la famille. Ceux-ci sont loin d’être héritage de peu de valeur. Bien au contraire, ils revêtent une importance capitale dans la mesure où il s’agit d’appuis potentiels auxquels les nouveaux responsables de l’entreprise peuvent faire appel dans les moments les plus sensibles de la vie de l’affaire.

De tels réseaux relationnels représentent également des éléments influents de la position de la famille dans les milieux d’affaires nationaux voire internationaux. Par ailleurs, cet héritage doit être renforcé car il permet d’accroître la compétence professionnelle de la famille en familiarisant les générations futures aux usages en vigueur dans la branche ou le métier de l’entreprise familiale.

2.4.2.4. Les stratégies culturelles et de formation

Avec le temps, la famille entrepreneuriale arrive à accumuler un ensemble de richesses culturelles composé à la fois d’un certain savoir familial collectif relatif au métier de l’entreprise et d’un ensemble de valeurs telles que la perception par la famille, la véritable mission de l’entreprise, c’est-à-dire ce qu’elle fait réellement, comment et pourquoi.

Dans le souci d’assurer la pérennité de ce savoir accumulé, les familles peuvent adopter différentes stratégies formelles et informelles. Ainsi, par exemple dans le passé, les familles entrepreneuriales prenaient le soin de donner cette éducation à leurs enfants, et ce, en les formant directement sur le tas au sein de leur entreprise de sorte que cette éducation soit complémentaire à celle qu’ils recevaient à la maison. Par contre, dans les temps actuels, on privilégie l’éducation institutionnalisée et académique pour préparer les futurs leaders qui vont assurer la succession (programmes de formation qui dépassent les seuls cadres commerciaux et financiers et concernant aussi les valeurs, l’histoire et la culture familiales).

Aussi, les familles entrepreneuriales à l’ère moderne incitent leurs futurs leaders à travailler d’abord à l’extérieur de l’entreprise familiale afin d’acquérir des compétences et des expériences personnelles qui vont leur donner un sentiment d’une réussite individuelle et une confiance en soi.

2.4.2.5. Les stratégies d’embauche

La famille considérant l’entreprise comme étant un patrimoine appartenant en entier à tous ses membres et qui symbolise une continuité financière, culturelle et sociale.

L’entreprise est, aux yeux de la famille, non seulement un patrimoine représenté par des biens financiers (performances financières, rentabilité) mais également et surtout un ensemble

de valeurs sociales et symboliques (le savoir-faire de la famille, les valeurs, les réseaux sociaux, le statut dans le milieu des affaires et de la société).

Ce patrimoine représente aussi une valeur affective pour les membres familiaux (la mémoire des générations antérieures, une tradition familiale, etc.). C’est pour de telles raisons que la famille aura tendance à accepter certains sacrifices en renonçant à ses intérêts propres afin d’assurer la survie du patrimoine ainsi défini, pour de tels actionnaires, « le maintien des biens culturels, sociaux et symboliques de la famille devient quasiment aussi important que la profitabilité» (Astrachan et Karlsson Stider ; In Kenyon-Rouvinez et Ward, 2004, p 71).

Tout de même, un juste équilibre est très important pour une entreprise familiale, et donc aucune des deux composantes ne doit prendre le pas sur l’autre. Si l’entreprise prenait l’avantage elle deviendrait une pure entreprise et non plus une entreprise familiale. Tandis que si c’est l’inverse, c’est-à-dire que la famille prenait le dessus sur l’entreprise, il n y aurait alors plus d’entreprise mais rien d’autre qu’une simple famille ce qui ne la mettra alors pas à l’abri des conflits et des séparations. Ainsi, dès que les actionnaires compétents sont bien préparés pour assumer des postes clés, le népotisme se révèle d’une importance fondamentale pour la survie à la fois de l’entreprise et de la famille.

Lorsque le management de l’entreprise est assuré par des non membres de la famille choisis pour leurs compétences qui dépassent celles des membres de la famille, le travail sera assuré de façon professionnelle et il y aurait nécessairement négligence, ou tout au moins, manque d’attention au souci de préserver les traditions familiales.

Bien au contraire, lorsque les postes clés du management de l’entreprise sont occupés par des membres de la famille, leurs compétences et qualifications provenant fondamentalement du fait qu’ils ont toujours été nourris du capital symbolique et social de la famille (ils ont grandi dans un environnement social de la famille duquel ils ont reçu les premières leçons du métier et de la mission de l’affaire familiale). Ceci les pousserait nécessairement, à travailler de telle sorte qu’ils vont gérer un patrimoine familial avec ce que cela exigerait d’eux en termes de respect et préservation des traditions de la famille. C’est en ceci que réside toute la spécialité des compétences des membres de la famille qui est très différente d’un simple professionnalisme car ceux-ci seront les gardiens de la continuité du patrimoine familial.