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Remplacer le dirigeant-propriétaire

Dans le document «Etude du comportement stratégique de (Page 111-114)

Management, développement et pérennité de l’entreprise familiale

Section 1. Le management des entreprises familiales : une gestion des spécificités, et soucis de continuité familiale

C. Remplacer le dirigeant-propriétaire

Lorsque celui-ci décide de partir à la retraite, c’est une des questions les plus complexes. En effet, lui-même ne pourra prendre cette décision que très difficilement, car, pour lui, l’entreprise est une sorte d’extension de sa propre personnalité (Frédy-Planchot, in Caby et Hirigoyen, 2002). Et ce n’est que très tardivement qu’il passerait à l’acte et lâcherait les rênes de l’entreprise. A ce moment là, des conflits peuvent surgir au sein du groupe familial dus à la course au pouvoir entre les différents membres candidats. Cette ambiance pourrait être un prétexte pour justifier de différer son départ jusqu’à ce que le calme revienne et le climat devienne propice à la bonne marche de l’entreprise.

Cette politique (trop fermée) en matière de gestion des ressources humaines présente un grand danger pour l’entreprise familiale, celui de se voir repliée sur elle-même ce qui est un véritable handicap dans l’économie moderne dans laquelle il faudrait plutôt faire preuve d’un plus grand dynamisme et d’ouverture, et notamment lorsqu’il s’agit de ressources humaines.

Pour répondre à ce problème, certains pères propriétaires, issus justement de la nouvelle génération d’entrepreneurs, incitent leurs enfants à aller acquérir leurs premières expériences à l’extérieur de l’affaire familiale (Catry et Buff, 1996). Cette stratégie leur permettrait de s’imprégner d’autres styles de management, et de ramener de nouvelles méthodes de gestion susceptibles de renforcer l’entreprise familiale.

1.1.2.4. Les employés familiaux et l’entreprise

La famille considère l’entreprise comme étant un patrimoine appartenant en entier à tous ses membres et qui symbolise une continuité financière, culturelle et sociale.

L’entreprise est aux yeux de la famille non seulement un patrimoine représenté par des biens financiers (performances financières, rentabilité), mais également et surtout un ensemble de valeurs sociales et symboliques (le savoir-faire de la famille, les valeurs, les réseaux sociaux, le statut dans le milieu des affaires et de la société).

Ce patrimoine représente aussi une valeur affective pour les membres familiaux (la mémoire des générations antérieures, une tradition familiale…). C’est pour de telles raisons, que la famille aura tendance à accepter certains sacrifices, en renonçant à ses intérêts propres afin d’assurer la survie du patrimoine ainsi défini. Pour de tels actionnaires, « le maintien des biens culturels, sociaux et symboliques de la famille devient quasi aussi important que la profitabilité », (Frédy-Planchot, in Caby et Hirigoyen, 2002, p 71).

Toutefois, un juste équilibre est très important pour une entreprise familiale, et donc aucune des deux composantes ne doit prendre le pas sur l’autre. Car, si l’entreprise prenait l’avantage, elle deviendrait une pure entreprise et non plus une entreprise familiale. Tandis qu’à l’inverse, c’est-à-dire si la famille prenait le dessus sur l’entreprise, il n’y aurait alors plus d’entreprise, mais rien d’autre qu’une simple famille, ce qui ne la mettra alors plus à l’abri des conflits et des séparations. «Dès que les actionnaires compétents sont bien préparés pour assumer des postes clés, le népotisme se révèle d’une importance fondamentale pour la survie à la fois de l’entreprise et de la famille» (Frédy-Planchot, in, Caby et Hirigoyen, 2002, p 72).

Lorsque le management de l’entreprise est assuré par des non membres de la famille, et choisis pour leurs compétences qui dépassent celles des membres de la famille, le travail sera assuré de façon professionnelle et il y aurait nécessairement négligence, ou tout au moins, manque d’attention au souci de préserver les traditions familiales. Au contraire, lorsque les postes clés du management de l’entreprise sont occupés par des membres de la famille, ceux-ci vont gérer un patrimoine familial, avec ce que cela exigerait d’eux en termes de respect et préservation des traditions familiales.

En effet, ces dirigeants ont grandi dans un environnement social de la famille duquel ils ont reçu les premières leçons du métier et de la mission de l’affaire familiale.

Ainsi, leurs compétences et qualifications proviennent fondamentalement du fait qu’ils ont toujours été nourris du capital symbolique et social de la famille. C’est ce niveau-là que réside toute la spécificité des compétences des membres de la famille, qui est très différente d’un simple professionnalisme, car ceux-ci seront les gardiens de la continuité du patrimoine familial.

1.1.3. Marketing et entreprise familiale

Quand les entreprises familiales s’adressent à leur marché aval, elles adoptent des pratiques de marketing spécifiques qui tiennent principalement à certaines de leurs particularités managériales qui découlent, elles-mêmes de la nature propre de ces entreprises.

En premier lieu, les entreprises familiales sont pour la plupart des PME et donc leurs pratiques de marketing est très proche de celui pratiquées par les PME. Toutefois, il est difficile d’isoler les spécificités inhérentes aux entreprises familiales du point de vue de la taille. En effet, ce critère n’est pas une caractéristique de définition de l’entreprise familiale, mais c’est surtout la famille et les liens familiaux qui constituent la base des entreprises familiales. C’est ce que souligne d’ailleurs Hirigoyen (2000), qui ajoute que celles-ci apparaissent comme un réseau de liens particuliers et organiques qui unissent les personnes entre elles et influencent les modes de gouvernance. C’est pour cela qu’il serait plus judicieux de considérer la question des spécificités au marketing des entreprises familiales, à partir du mode de gouvernance qui leur est propre, ainsi que l’originalité de leur culture et de leur système de valeur (Trinquecoste, in Caby et Hirigoyen, 2002).

Ainsi, un certain nombre de principes ou de valeurs des dirigeants viennent

« infléchir » des choix stratégiques en marketing qui ne peuvent réellement l’appréhender et se comprendre qu’à la lueur des valeurs considérées.

Dans certains cas, la structure de gouvernance propre aux entreprises familiales est une particularité qui permet aux dirigeants (sachant qu’ils partagent solidairement le risque des erreurs éventuelles de leur management), d’aller jusqu’au bout de leur choix et de faire l’économie de ce qui pourrait être une source de divergence de vue possible ou même de conflit entre actionnaires et dirigeants dans un autre type d’entreprise.

1.1.3.1. Les entreprises familiales et la marque

Lorsque le nom de famille est donné à l’entreprise et à fortiori aux produits, la situation se caractérise par une ambivalence intéressante à considérer (Trinquecoste, in Caby et Hirigoyen, 2002). En premier lieu, la perception du marché (l’opinion publique) sur l’histoire de la famille constitue un élément très important de l’identité de la marque et ceci représente un atout spécifique ceci dans le cas positif.

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