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Le management des conflits

Dans le document «Etude du comportement stratégique de (Page 137-142)

Management, développement et pérennité de l’entreprise familiale

Section 1. Le management des entreprises familiales : une gestion des spécificités, et soucis de continuité familiale

B. La communication comme axe majeur de l’introduction

1.4. La gestion des conflits dans les entreprises familiales

1.4.3. Le management des conflits

1.4.3.1. La communication et la gestion des conflits

Le respect des traditions et l’unité familiale sont des éléments très importants pour le maintien de la propriété de l’entreprise. Cependant, la mauvaise communication et les conflits familiaux représentent de véritables menaces et occasionnent des coûts non négligeables dont souffrira inévitablement l’entreprise.

Il est de ce fait primordial de fournir des efforts en direction du maintien de l’unité familiale, premier garant de la continuité de l’entreprise familiale et « les familles qui possèdent une entreprise familiale florissante depuis plusieurs générations savent qu’il est souvent plus difficile de sauvegarder la famille que l’entreprise. Ces familles ont besoin de programmes de formation et de pratique de la communication et de gestion des conflits» (Astrachan et Karlsson Stider, in Kenyon-Rouvinez et Ward, 2004, p 73).

Plusieurs facteurs peuvent causer des problèmes de communication, ainsi, les différences d’âge, d’expérience, de pouvoirs, sont quelques éléments pouvant occasionner de mauvaises interprétations de certains messages. Il y a également l’histoire de la famille qui va avoir des tels incidents sur la communication et les conflits. Ainsi, d’anciennes querelles ou injustices peuvent être à la source de méfiances et scepticisme qui vont inhiber toute volonté de communiquer.

Afin de dépasser cet écueil, les familles peuvent s’exercer à communiquer, notamment par l’organisation de réunions régulières dans lesquelles les membres auront à discuter non seulement des affaires concernant la famille mais également des questions relatives à l’entreprise et beaucoup de problèmes pourraient être résolus tels que le choix de qui pourra travailler dans l’entreprise, la responsabilité de la famille dans l’éducation de ses membres, trouver des solutions et venir en aide aux membres de la famille pendant les moments de crise…

Lorsque la famille est très large, elle peut se doter d’une structure qui sera chargée de représenter toute la famille, le conseil de famille (Family Council). La famille étant très large ce qui ne lui permet pas de pouvoir se réunir au grand complet régulièrement, le conseil

prendra en charge la tâche et pourra ainsi discuter des principaux enjeux familiaux et va informer la famille entière des résultats une ou plusieurs fois par année.

Les conflits familiaux sont caractérisés par une nature particulièrement émotionnelle qu’il serait primordial d’adopter des stratégies d’évitement des conflits (conflict avoidance), des jalousies et des inquiétudes. Il y a également des éléments psychologiques tels que les sentiments de rejet, de marginalisation et de favoritisme qui pourraient être à la source de tensions susceptible de créer des conflits au sein de la famille, «même si certains professionnels croient en la nécessité d’analyse permettant de découvrir les racines profondes des conflits pour les résoudre, il est souvent préférable d’apprendre à gérer les désaccords que de les expliquer», (Astrachan et Karlsson Stider, in Kenyon-Rouvinez et Ward, 2004, p 74).

Ainsi, la famille devrait se doter d’un système de détection et de gestion des conflits.

Ceci peut être mis en œuvre par la disposition d’une personne à laquelle reviendrait cette charge. Pour ce qui est des conflits mineurs, la résolution ne présenterait, en principe, pas de problème. Mais lorsqu’il s’agirait de traiter d’un éventuel conflit grave, une fois détecté, le système va faire en sorte d’amener les parties impliquées vers une attitude civile, et s’éviter pendant une première phase. Il y a déjà une période d’accalmie.

La prochaine phase consistera à tenter d’ouvrir les brèches pour un dialogue constructif à travers un médiateur. Si celui-ci ne réussit pas, il faudrait constituer un groupe composé de membres familiaux et même si nécessaire des membres externes à la famille qui sera une sorte de commission d’arbitrage. Toutefois, le plus important serait de veiller à ce que la résolution à laquelle on est parvenu soit acceptée et respectée par les deux parties concernées.

«Nombre de familles vont jusqu’à établir des protocoles ou des constitutions dans lesquels sont anticipés les crises et les défis les plus prévisibles» (Astrachan et Karlsson Stider, inKenyon-Rouvinezet Ward, 2004, p75). Et ceci eu égard au fait qu’un conflit est plus facile et moins coûteux à gérer avant qu’il n’éclate.

1.4.3.2. Des modèles de prévention ou de résolution des conflits

Face aux dangers que représentent les conflits familiaux, qui peuvent avoir des conséquences extrêmes sur l’avenir de l’entreprise, Sorenson (1999) suggère quelques stratégies de gestion des conflits, conformément au schéma ci-après.

Les stratégies de gestion des conflits, ci-dessous schématisées, prennent tout leur intérêt dans les cas des entreprises familiales dirigées par les descendants du fondateur de l’entreprise ou bien par des dirigeants professionnels externes à la famille1. Certaines études (Dyer, 1986 ; Dean, 1992 ; Sorenson, 1999), ont abouti à des résultats suivant lesquels les dirigeants d’entreprise familiales2 ont tendance à privilégier les résolutions relevant des stratégies les plus souples possibles, c’est-à-dire la réconciliation ou bien le compromis.

1 Car les entreprises dirigées par la main forte du fondateur, où règne un « despotisme éclairé » (Hirigoyen, 2002) la stratégie de résolution de conflit adoptée est surtout celle de l’autocratie. Le problème qui se pose dans un tel cas a surtout trait à l’impact des caractéristiques du dirigeant sur certains aspects relatifs à l’entreprise (les performances notamment) et non pas celui des comportements du dirigeant puisque les intérêts concernés sont

Figure 3 : Les stratégies de gestion des conflits

Prise en compte des intérêts personnels.

Prise en compte des

relations

Stratégie compétitive de

résolution des conflits.

Résultats pour la famille Stratégie

intermédiaire (collaboration,

compromis)

Prise en compte des intérêts

d’autrui

Résultats pour l’entreprise.

Stratégie de réconciliation

Source : Sorenson (1999)

Afin de résoudre ces conflits, Lank (1997) propose de son côté, trois types de stratégies : la stratégie de l’évitement, la stratégie de recours et la stratégie de confrontation.

A partir du schéma ci-dessus, les différentes stratégies possibles se présentent ainsi : 1) Dans la stratégie d’évitement, il y a les comportements de contournement

des problèmes : l’ignorance (délibérée ou réelle), le retrait (reconnaître le conflit mais ne pas s’y impliquer) et le déni (se masquer à soi-même et aux autres le conflit).

2) La stratégie de recours, quant à elle, fait appel à un médiateur, c’est-à-dire une tierce personne chargée de la gestion du conflit et de faire des arbitrages entre les personnes concernées.

3) Enfin, dans la stratégie de confrontation, les parties concernées reconnaissent l’existence du conflit et cherchent ensemble à le résoudre en Figure 4 : Les stratégies de résolution de conflits

Source : Lank, (1997).

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