Quelques retombées de la transmission de l’entreprise familiale

déjà présent au sein de l’entreprise depuis de nombreuses années et y acquit, progressivement le pouvoir, l’impact du changement est ici nettement amoindri dans ce cas de figure.

3.4.2. Les problèmes générés par la succession

Herchon (1975) met en évidence deux types de problèmes pouvant survenir lors du processus de succession : des problèmes d’ordre psychologique lorsqu’il s’agit du transfert du pouvoir, et des problèmes organisationnels lorsqu’il s’agit du mode d’exercice du pouvoir.

L’auteur identifie alors trois crises :

 Une crise du « laissons aller » qui peut être générée par la résistance (ou le refus) du chef d’entreprise de se retirer de la direction de l'entreprise dont il est le fondateur et se faire remplacer par quelqu’un d’autre (même s’il s’agit d’un membre de sa famille).

 Une crise de réorganisation ou crise de changement qui pourrait provenir de la transformation de l’entreprise qui était dirigée auparavant par un seul homme en une entreprise gérée par une direction générale (c’est la sophistication du mode de direction qui pose problème).

 Et enfin une crise de succession qui peut se présenter selon trois scénarios possibles : suivant qu’il n’y a qu’un successeur possible, la crise est un problème de temps et de préparation ; ou bien lorsqu’il y a plusieurs successeurs, la crise, en plus d’être un problème de temps et de préparation (comme pour le premier cas de figure), elle est également un problème de coopération entre les différents successeurs. Et enfin, lorsqu’il n’y a pas de successeur provenant de la famille, il se poserait alors dans ce cas le problème de trouver un repreneur potentiel de l’extérieur.

Conclusion

Ce second chapitre nous a permis de mettre en exergue les principaux axes de spécificité auxquels les chercheurs sont parvenus au cours de leurs travaux.

Nous avons donc pu voir que le management des entreprises familiales, présente de très nombreuses particularités qui les distinguent des pratiques des entreprises non familiales.

Ainsi, en partant d’aspects aussi simples et opérationnels que les approvisionnements, par exemple, vers des aspects aussi stratégiques comme l’introduction en bourse, les entreprises familiales s’avèrent très différentes des autres.

Toutefois, les entreprises familiales souffrent de certains faibles qui les rendent de ce point de vue assez vulnérables. La gouvernance, volet primordial pour toute entreprise dans l’économe moderne s’avère encore plus vitale pour les entreprises familiales.

L’entreprise familiale étant composée de deux sous-systèmes aux valeurs différentes, est une spécificité qui rend très difficile la mise en place d’un système de gouvernance efficace. En effet, cela nécessite d’établir à la fois deux systèmes de gouvernance : un pour l’entreprise et l’autre pour la famille. Et ceci n’est pas toujours facile à concrétiser.

L’autre maillon faible, est la transmission. Celle-ci conditionne la continuité de l’entreprise. Les travaux menés sur le sujet ont révélé que les travaux de planification du processus successoral ne sont pas pratiqués avec le niveau de rigueur nécessaire. Ceci est une des plus importantes explications des disparitions des entreprises familiales.

Au terme de cette première partie, il nous est paru que l’entreprise familiale présente plusieurs particularités qui permettent de la distinguer des autres types d’entreprises.

Cependant, il n’est pas toujours facile de définir ce type d’entreprise. En effet, nous avons vu que, malgré l’abondante littérature, qui a été consacrée à ce sujet, les auteurs ne sont pas unanimes sur une définition donnée.

Ainsi, certains auteurs s’appuient sur un seul élément pour proposer une définition, alors que d’autres recourent à des combinaisons d’éléments. Nous avons d’ailleurs pu remarquer que les critères utilisés dans les définitions sont très spécifiques, voire même atypiques, puisqu’ils sortent totalement des éléments communément utilisés pour la différenciation entre les entreprises.

Cette situation pose alors beaucoup de problèmes aux chercheurs qui abordent ce sujet. De ce fait, chaque chercheur essaye de choisir une définition qui réponde au mieux à sa propre recherche.

Il en est de même pour les analyses théoriques qui ont tenté de faire passer l’entreprise familiale sous le prisme des théories de la firme. Certains auteurs soutiennent que ce type d’entreprise est très performant, ce qui est principalement dû au caractère spécifique .Tandis que d’autres ont un avis contraire, et réfutent la possibilité d’analyser l’entreprise familiale à partir de ces théories.

Ainsi, nous avons pu constater que l’entreprise familiale est une forme d’organisation assez spécifique, où plusieurs dimensions y cohabitent et concourent significativement à la rendre nettement plus performante, comparée aux entreprises non familiale.

Le principal des particularismes de l’entreprise familiale provient, en fait, essentiellement des interactions entre la famille et l’entreprise. Ainsi, que ce soit du point de vue des aspects stratégiques, ou bien ceux relatifs à sa gestion opérationnelle, les effets de ces interactions sont nettement perceptibles. Ceci permet donc de distinguer l’entreprise familiale de l’entreprise non familiale, une fois de plus.

Toutefois, même si cette imbrication des deux sous-systèmes famille et entreprise, est reconnue comme étant la principale source d’avantages stratégiques pour l’entreprise, il a été également vérifié que celle-ci peut présenter des fragilités, qui proviennent également de ces mêmes interactions famille/entreprise.

Ainsi, même si les conflits dans l’entreprise, celle-ci qu’elle soit familiale ou non, ne

familiale).

Pour les entreprises familiales, il est très difficile de trouver un système de gouvernance adéquat à leurs particularités. Nous avons d’ailleurs vu que dans la littérature, plusieurs modèles complexes ont été proposés, mais cela demeure très difficile à mettre en œuvre.

La fragilité de l’entreprise familiale est également accentuée par le défi de la transmission. En fait, même si l’entreprise est très performante, la réussite du relais intergénérationnel demeure un passage périlleux pour celle-ci. Plusieurs sources de problèmes ont été recensées, tels que les conflits entre les héritiers, le manque de motivation, mais aussi et surtout la négligence de la préparation de la relève. C’est l’aspect qui a d’ailleurs donné lieu à une très abondante littérature, ainsi qu’à un développement des services professionnels orientés vers le suivi des entreprises familiales dans la préparation du processus de transmission.

PARTIE 2 :

ANALYSE DES COMPORTEMENTS