La recherche dans le domaine de la stratégie des entreprises familiales

Le domaine de la stratégie d’entreprise, ou du management stratégique, est celui qui a donné lieu au plus grand nombre d'études, plus dans le domaine empirique que dans le domaine conceptuel. Wortman (1994) dans un travail qui est l’un des plus complets sur la question, dresse un panorama des études de langue anglaise. Cet état de la littérature, pose des fondements théoriques à la formulation stratégique au sein des entreprises familiales en développant un paradigme conceptuel et de recherche, Allouche et Amann, (2000).

S'agissant des études conceptuelles, c'est essentiellement la question de la succession et des stratégies qui doivent être mises en place qui donnent lieu au plus grand nombre de travaux. Les plus anciens datent du début des années 80.

Peiser et Wooten (1983) étudient la question des évolutions de cycles de vie de la petite entreprise à la grande entreprise dans le cas des entreprises familiales. Dans un domaine relativement proche, Beckhard et Dyer (1983) étudient les stratégies de changement dans les entreprises familiales. Partant de la remarque qu'un grand nombre d'entreprises familiales se développent correctement pendant une durée moyenne de 24 ans, et que cette durée correspond également à la « durée de gestion » de leur fondateur, ces auteurs examinent les principales difficultés et dilemmes qui surviennent lors d'un changement de stratégie lié à la succession de ce fondateur.

Le tableau ci-après présente les principaux résultats des travaux qui ont été menés dans le domaine de la stratégie de l’entreprise familiale, qui ont permis de mettre en évidence certaines spécificités de ce type d’entreprise.

Tableau 11. Principaux travaux empiriques en stratégie

Références Thème Hypothèses retenues Méthodologie Types d’information Résultats

Davis et Tagiuri (1982)

Les buts et objectifs, la mission et la philosophie des entreprises familiales

Il existe des buts spécifiques aux entreprises familiales.

Il existe des stratégies génériques que les entreprises familiales adoptent

Utilisation d'un questionnaire auprès de 100 entreprises familiales

(pluri-sectorielles).

Analyse factorielle

Buts spécifiques aux entreprises familiales.

- mise en évidence d'attributs bi-valents dans l'entreprise familiale

L'étude met en évidence les buts des propriétaires de l'entreprise familiale.

Des stratégies sont identifiées. Il est toutefois difficile de tirer des conclusions sur l'existence de buts spécifiques aux entreprises familiales.

L'étude n'est menée que sur échantillon d'entreprises familiales,

ce qui ne permet pas la comparaison.

Holland et Boulton

(1984)

Le contrôle dans les entreprises familiales et les implications stratégiques des relations famille-entreprise.

La famille a un rôle important dans le contrôle des plans stratégiques.

L'entreprise familiale respecte des cycles de vie (préfamiliale familiale, adaptation familiale, post-familiale).

Utilisation d'entretiens.

Échantillon dans le secteur de la production alimentaire.

- Les contraintes stratégiques de la famille pour l'entreprise - La structure des relations dans les entreprises familiales - Le pouvoir du dirigeant

L'étude aborde les implications stratégiques des relations famille et entreprise dans les entreprises familiales.

Les choix et orientations stratégiques dans les entreprises familiales sont analysés comme une fonction de la famille

Source : Allouche et Amann (2000).

Tableau 11 (bis). Principaux travaux empiriques en stratégie

Références Thème Hypothèses retenues Méthodologie Types d’information Résultats

Goffie et Scase (1985)

Les modes de contrôle utilisés par les dirigeants-propriétaires d'entreprises familiales

Le particularisme de l'entreprise familiale induit un contrôle renforcé de la part du dirigeant propriétaire.

Études de cas sur 12 entreprises du BTP et des services

- Autonomie des dirigeants de l'entreprise familiale

- Contrôle de la gestion de l'entreprise par la famille

Les dirigeants-propriétaires d'entreprises familiales ont plutôt

tendance à renforcer leur contrôle personnel.

Ces structures que les auteurs qualifient de "quasi-organiques"

permettent en outre une appréhension plus rapide

de la performance financière des managers

Donckels et Fröhlich E.

(1991)

Les entreprises familiales sont-elles vraiment différentes, observations européennes du STRATOS.

Analyse comparative entre entreprises familiales et non familiales dans 8 pays européens

Il y a des différences entre les entreprises familiales et non familiales dans ces 8 pays européens au niveau des valeurs, attitudes, objectifs et comportements stratégiques.

La personnalité de l’entrepreneur de la petite entreprise détermine directement le comportement, le développement, et la performance de la firme.

Modélisation conceptuelle de l’entreprise familiale et de son environnement ; Entretiens structurés avec réponses codifiées.

Pré-test de 191 questionnaires.

Echantillon final d’entreprises de moins de 500 employés.

3 secteurs principaux : habillement, alimentaire, électronique.

Terrain en 1985. 1132 observations.

Les entreprises familiales (les membres de la famille détiennent au moins 60 % du capital) représentent 66% de l’échantillon.

Analyse du Chi-deux afin de comparer les réponses entre les entreprises familiales et non familiales.

Aucune analyse par pays, secteur, ou par nombre d’employés.

Les entreprises familiales sont

« dirigées vers elles-mêmes » ou orientées vers l’environnement familial.

Leur équipe dirigeante comprend plutôt des généralistes, organisateur, que des

« pionniers » ou entrepreneurs. Ainsi, le comportement stratégique est plutôt conservateur.

Les entreprises familiales sont plutôt des facteurs stables de l’économie.

Daily et Dollinger

(1992)

Recherche empirique sur la structure de propriété et les entreprises familiales.

1.Les entreprises managériales sont plus grandes que les entreprises familiales 2. Les entreprises managériales ont une stratégie plus agressive que les entreprises familiales.

3.Les entreprises managériales sont plus anciennes.

Les données ont été récoltées à l’aide d’une enquête portant sur 486 petites

entreprises manufacturières.

Questions sur la propriété posée par téléphone.

Tests statistiques sont plus significatifs.

Structure de propriété binaire : l’entreprise est soit: détenue et managée, soit « professionnellement managée », afin de caractériser l’unité de l’actionnariat.

Relation positive et significative entre la taille et l’utilisation du contrôle interne.

Relation négative entre la croissance des ventes et l’âge de la firme.

Différence significative dans l’âge de la firme confirmant l’hypothèse de l’antériorité de la firme managée professionnellement.

Daily et Thomson

(1994)

Structure de l’actionnariat, position stratégique et croissance de la firme : examen empirique.

La structure de l’actionnariat influence les processus de la firme et les stratégies

Questionnaire envoyé à 430 membres d’une association

Typologie de l’entreprise familiale par rapport aux réponses aux questions : fondateur ?

Fils/Fille du fondateur ? Propriétaire ? - Analyse factorielle.

Taux de retour final de 22,5%.

9 items sur les 25 décrivant la position stratégique ne furent pas suffisamment explicatifs.

Les 4 facteurs qui sont apparus furent : la position de marché, la

position d’allocation des ressources, position de différenciation, position de force.

Source : Allouche et Amann (2000).