Spécificités de gestion fonctionnelle des entreprises familiales

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Management, développement et pérennité de l’entreprise familiale

Section 1. Le management des entreprises familiales : une gestion des spécificités, et soucis de continuité familiale

1.1. Spécificités de gestion fonctionnelle des entreprises familiales

Les recherches menées sur les entreprises familiales ont révélé que celles-ci présentaient un bon nombre de spécificités sur le plan de leur gestion fonctionnelle.

Ceci signifie que les affaires familiales sont marquées par des particularismes qui les distinguent des entreprises non familiales sur plusieurs plans : la gestion des approvisionnements, le marketing, etc.

1.1.1. Le processus d’approvisionnement

Les approvisionnements représentent un volet très vaste dans la gestion des entreprises. Nous pouvons remarquer que les traits distinctifs des entreprises familiales en la matière, sont présents sur le plan des achats et d’approvisionnements en services professionnels.

1.1.1.1. Les attentes des entreprises familiales en matière de demande de conseils

Du point de vue des spécificités des attentes des entreprises familiales en matière de recours aux services des conseillers, Hutcheson (1999), en relève plusieurs dont les principales sont les suivantes :

 L’aversion vis-à-vis du risque du dirigeant - qui est une fonction croissante de sa part dans le capital de l’affaire familial – le conduit à recommander aux professionnels sollicités, c’est-à-dire les consultants, une approche très prudente et

« conservatrice ».

 Les dirigeants d’entreprise familiale, en recourant aux services de leurs conseillers, voudraient surtout sortir à des solutions qui leur permettraient de simplifier leur choix et alléger leur travail quotidien (trop condensé) qui ne leur permet pas de prendre suffisamment de recul afin de pouvoir dégager du temps à consacrer à leur tâche essentielle, c’est-à-dire la direction de l’entreprise.

 La succession est un très grand défit auquel devrait faire face le dirigeant. Celui-ci peut trouver une aide précieuse de la part de son conseiller qui pourrait, à l’occasion, lui prodiguer des orientations en matière notamment de décisions financières, comment assurer la continuité managériale, la résolution des conflits, etc. Cette précieuse collaboration qui touche à des éléments fondamentaux de la vie de l’entreprise familiale, conduit nécessairement à l’établissement d’une relation de confiance et durable entre le dirigeant et son fournisseur qu’est le conseiller.

1.1.1.2. Leurs pratiques en matière de demande de services professionnels

En matière de services professionnels, le processus d’achat des entreprises familiales se distingue de celui des entreprises non familiales par trois traits spécifiques :

1) Les pratiques des entreprises familiales s’appuient beaucoup plus sur des processus informels. Cette caractéristique est nettement plus affichée durant les premières années de la vie de l’entreprise, c’est-à-dire, durant la période où le fondateur à les rênes de l’entreprise en main. Les décisions de celui-ci sont

logique ou la rationalité qui constituent la base de travail des managers professionnels.

2) L’implication de membres de la famille qui ne sont pas associés à l’affaire dans le cadre de la prise de certaines décisions, pourtant très importantes (sélectionner un conseiller, par exemple). La caractéristique de l’entreprise familiale par rapport à l’entreprise non familiale, en cet engagement familial est à la fois son caractère fréquent et aussi le fait qu’il touche à un très large éventail d’éléments décisionnels.

3) La prise de décision en matière d’achat est très longue dans les entreprises familiales par rapport aux entreprises non familiales qui prennent moins de temps pour prendre de telles décisions. Ainsi File et Prince (1996) illustrent cette caractéristique dans leur étude qui a porté sur les relations des entreprises familiales et les compagnies d’assurances, qui a permis de ressortir des résultats significatifs suivant lesquels il fallait pratiquement onze mois pour les entreprises familiales contre seulement 7 mois pour les entreprises non familiales pour parvenir à prendre une décision, et ceci indépendamment de la taille de l’entreprise.

A travers ces divers éléments de spécificité, qui caractérisent le comportement d’achat, il apparaît que les entreprises familiales représentent un segment de marché (au sens marketing du terme), dont les exigences sont très élevées. Ce qui ne manquerait alors pas de représenter certaines contraintes spécifiques à leurs fournisseurs. Ceux-ci se devraient donc, de fournir des efforts conséquents afin d’affiner leurs pratiques à leur égard. Ceci en sachant (comme nous l’avons vu dans les développements précédents) que les entreprises familiales occupent une place importante dans la plupart des économies.

Elles forment donc un marché considérable pour lequel serait justifié l’effort précédemment préconisé à leurs éventuels fournisseurs.

1.1.2. La politique des entreprises familiales en matière de GRH

La gestion des ressources humaines est un les domaines des plus spécifiques dans les entreprises familiales. Bon nombre de recherches y ont été consacrées, révélant ainsi que les pratiques de GRH dans les affaires familiales sont marquées par un très fort degré d’influence familiale.

1.1.2.1. Le dirigeant face au personnel familial

Lorsqu’il s’agit d’une entreprise familiale de taille modeste, le dirigeant concentre plusieurs pouvoirs entre ses mains. De telles prérogatives lui proviennent de deux principaux statuts :

 celui de propriétaire dirigeant ;

 et celui de premier responsable auquel revient la charge familiale, ou c’est le père de famille.

Bauer (1993) indique que le processus décisionnel de ce type de dirigeant fait intervenir plusieurs logiques qui le font agir donc comme :

1) «Homo Economicus» qui a le souci de gérer son affaire avec rationalité.

2) « Homo Politicus» qui se préoccupe de la préservation de son pouvoir tant au sein de l’entreprise que dans sa famille.

3) «Homo Familias» qui est un responsable attentif et soucieux du devenir des membres de sa famille ainsi que de la notoriété de son nom.

Dans l’entreprise familiale, de taille modeste l’organigramme s’apparente à la structure familiale, on retrouve ainsi, le père fondateur au sommet de la hiérarchie, une place à laquelle il réfléchit déjà comment la transmettre à son fils aîné. Les femmes du groupe familial (épouse, filles, belles-filles …) sont chargées des tâches de gestion quotidiennes, de secrétariat.

Enfin, les frères cadets se voient confiés des postes relatifs aux tâches opérationnelles de production, de vente…etc. Un tel organigramme répond en fait au souci du respect de la

hiérarchie des générations qui passe par des critères à l’instar des différences d’âges, du degré de parenté qui lie chaque membre au père-fondateur (Bauer, 1993).

Le dirigeant de l’entreprise familiale se voit également responsable de satisfaire chacun des membres du groupe familial en recherchant le meilleur moyen pour parvenir à leur réserver un traitement égalitaire susceptible de satisfaire tout un chacun. C’est en fait un égalitarisme tant recherché par le dirigeant, que ce soit en termes de rémunération, ou bien de répartition des pouvoirs et de responsabilités dans l’entreprise.

Cette quête d’égalitarisme répond en fait, au souci du maintien de la cohésion familiale, en évitant qu’il y ait certains membres de la famille qui se sentiraient lésés par rapport aux autres. Car les mécontentements sont souvent à l’origine de tension conflictuelles qu’il serait plus judicieux d’éviter, et notamment dans les moments les plus délicats de la vie de l’entreprise tel que celui où le dirigeant propriétaire transmet son pouvoir à son successeur en partant à la retraite.

Cette politique égalitariste ne consiste aucunement à donner à chacun selon son propre mérite- il ne s’agit donc pas, à proprement parler d’équité, qui récompense chaque individu suivant son mérite – mais c’est exclusivement le fait d’appartenir à la famille qui la justifie.

1.1.2.2. Les pratiques de rémunération dans les entreprises familiales

Les entreprises familiales sont marquées par le souci d’assurer un traitement égalitaire aux membres familiaux afin de prévenir au mieux les risques de conflits. Le système de rémunération qu’elles pratiquent n’échappe pas à cette logique. Ce que Allouche et Amann (1997), confirment dans leur étude empirique, à partir de laquelle, ils ont relevé que les salaires des dirigeants d’entreprises familiales sont d’environ 20% inférieur par rapport à ceux perçus par les dirigeants d’entreprises non familiales. Borek et al (1996), vont même dire que, dans leurs pratiques égalitaires, les entreprises familiales peuvent payer tous les membres de la famille impliqués dans l’affaire à égalité.

De plus, les membres familiaux peuvent concéder des efforts considérables sans exiger en retour une rémunération conséquente, leurs salaires peuvent donc être nettement inférieurs par rapport à ceux perçus par les autres travailleurs. Ceci peut trouver son

explication dans certaines logiques familiales qui prendraient le pas sur des considérations purement économiques.

Ainsi, le sentiment de responsabilité peut, par exemple, mener les parents à aider très activement leurs enfants dans le lancement de leur affaire, ou intervenir lors des moments difficiles. Il est clair, que leur contribution vise surtout la réussite et la pérennité de l’entreprise créée par leurs enfants que la rétribution pécuniaire attendue.

D’autres proches peuvent également intervenir à titre de bénévolat. En fait, pour les membres de la famille, «leur contribution n’est pas directement financière. Ils contribuent à l’entreprise familiale sans en attendre de contreparties matérielles à titre personnel. Leur seule motivation étant de participer à la croissance de la firme, à sa pérennité, d’aider leur conjoint ou conjointe, leur fils ou leur fille, l’un de leurs proches dans un projet d’entreprise auquel ils adhèrent affectivement» (Frédy-Planchot ; in, Caby et Hirigoyen, 2002, p 201).

Ceci montre alors, que les membres familiaux représentent dans cette optique un véritable atout pour le projet des entreprises familiales que celles-ci cultivent à partir de

« politiques paternalistes » qui consistent à encourager la loyauté et la fidélité du personnel.

Ceci fait en sorte qu’elles engagent des dépenses, en matière de rétributions hors salaire (œuvres sociales, …) plus importantes que celles concédées par les entreprises non familiales (Allouche et Amann, 1997).

1.1.2.3. La politique de recrutement et de promotion

Le fait d’être membre de la famille est un critère qui peut satisfaire à lui seul les critères d’éligibilité du poste d’emploi à pourvoir dans une PME familiale (Bork et al, 1996).

Les postes à autorité sont également strictement réservés au cercle familial. C’est en fait une politique qui vise à renforcer la position de la famille au sein de l’entreprise.

Toutefois, cette pratique comprend l’inconvénient d’attiser de très vives rivalités entre les managers externes et les managers familiaux (Daily et Reuschling, 1980), les premiers se sentent lésés au profit des seconds qui sont favorisés sans justificatifs en termes de supériorité de compétences en leur faveur.

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