La structuration de l’actionnariat et développement de l’entreprise familiale

In document «Etude du comportement stratégique de (Page 116-121)

Management, développement et pérennité de l’entreprise familiale

Section 1. Le management des entreprises familiales : une gestion des spécificités, et soucis de continuité familiale

B. Marques patronymiques et marketing international

1.2. La structuration de l’actionnariat et développement de l’entreprise familiale

1.2.1. Les stades d’évolution de l’actionnariat

L’actionnariat familial peut évoluer au fur et à mesure que l’entreprise avance en âge ou gagne en taille. C’est à partir de cela que la littérature distingue trois principaux types d’actionnariat familial :

 un actionnaire principal concentrant tout le pouvoir de l’organisation entre ses mains ;

 un partenariat entre frères et sœurs intervenant à la seconde génération ;

 et enfin une confédération de cousins, lorsque l’entreprise est au moins à sa troisième génération.

1.2.1.1. L’actionnaire principal

Il correspond au premier stade de la vie de l’entreprise, il détient entre 51 et 100%

des voix ce qui lui permet largement d’avoir la main sur pratiquement toutes les questions de l’entreprise (celle-ci étant de petite taille à ce stade). Il détient aussi un monopole de décision.

Et cela a des avantages, comme la rapidité de la prise de décision, ainsi que des risques.

Aussi, les autres actionnaires peuvent se sentir spoliés sur des questions qui affectent leur avenir.

L’actionnaire principal sera confronté à une décision capitale en matière de succession :

 Doit-il transmettre sa part à un successeur unique qui deviendra ainsi à son tour actionnaire majoritaire ou bien distribuer ses actions à toute sa descendance directe ?

 Ou bien, doit-il se limiter, plutôt, à un groupe restreint de la génération suivante ?

En ceci va découler le deuxième stade de l’actionnariat familial.

1.2.1.2. Le partenariat entre frères et sœurs

Comme son nom l’indique, il est formé des frères et sœurs auxquels l’actionnaire principal aurait transmis ses parts dans le capital de l’entreprise. Il s’agit d’un groupe de coactionnaires qui décident ensemble. Il y a donc passage d’un système de prise de décision monopolistique du premier stade vers un système oligopolistique.

D’un tel système découlent des avantages et inconvénients spécifiques. La diversité au sein du groupe peut conduire à des décisions plus créatives que dans un système monopolistique. Les rapports peuvent être très internes mais il peut aussi y avoir des conflits.

Le consensus est la forme de prise de décision qui est la plus fréquente dans ce type de groupe ce qui favorise l’engagement personnel et minimise les risques d’impasse.

Les décisions entre les membres de ce groupe peuvent s’avérer très coûteuses et menacer à la fois la famille et l’entreprise. La sortie d’un membre du groupe peut paralyser carrément l’entreprise.

1.2.1.3. La confédération des cousins

Elle correspond à un stade avancé de l’entreprise. C’est au moment où le capital de celle-ci est assez dispersé entre les membres de la famille, qui a considérablement grandi au fil des générations. Celle-ci inclut les cousins de la troisième ou quatrième génération. Des personnes ayant des liens de parenté assez éloignés doivent ainsi travailler en collaboration en matière de prise de décision, et cela n’est pas possible par le consensus (comme c’était le cas dans le stade précédent, du partenariat entre frères et sœurs). Le nombre important du groupe ne le permet pas, le mode de décision démocratique est plus adéquat avec des règles de majorité simple ou de majorité absolue. Mais cela doit être fixé à l’avance, par des règles claires et précises.

Il faudrait également mettre en œuvre un processus afin que tout le groupe soit impliqué dans l’affaire. Et éviter ainsi les risques de conflits ou de voir certains cousins éloignés devenir moins entreprenants.

Le tableau ci-après donne un aperçu des caractéristiques des différentes phases d’évolution de l’actionnariat dans les entreprises familiales.

Tableau N° 14 : Les stades d’évolution de l’actionnariat familial Actionnaire principal

Stade I

Partenariat entre frères et sœurs stade II

Confédération de cousins stade III

Décision unilatérale Consensus dans les décisions Processus de décision démocratique

Système autoritaire Relations intenses et volatiles Actionnariat dispersé

Prise de décision rapide Diversité Pas de contrôle absolu par un seul actionnaire

Simplicité Créativité Equitable si règles et

processus définis Tiers peuvent se sentir

aliénés

Risque de conflits accrus Perte d’intérêt personnel

Source : Ward (1991).

1.2.1.4. Avantages et inconvénients de ce schéma d’évolution de l’actionnariat

Lorsque l’évolution des générations de l’entreprise est suivie par l’évolution de l’actionnariat familial, tel que défini en trois stades par Ward (1991), il peut se produire des changements qui peuvent soit correspondre à des avantages, ou bien à des inconvénients. En ce sens, les principaux avantages que présente l’évolution de l’actionnariat familial sont les suivants :

 Le style et les implications de chaque stade sont plus clairs à la fois pour la famille actionnaire et pour l’entreprise.

 La génération en place a déjà une connaissance précise de sa propre position dans l’entreprise et peut aussi préparer le terrain à la génération suivante suivant les caractéristiques propres au stade qui lui correspondrait.

En ce qui concerne les inconvénients, nous pouvons en énumérer les suivants :

 Il n’est certainement pas toujours simple de transiter d’un stade à un autre, du fait qu’à un stade d’actionnariat donné, la famille est tellement

imprégnée de la situation actuelle, qu’il lui est très difficile d’envisager de changer les choses pour préparer le terrain au stade suivant d’actionnariat.

 Lorsque ceux qui doivent assurer la transition au stade suivant d’actionnariat n’ont pas d’expérience en la matière, il leur sera difficile de déléguer leurs pouvoirs aux successions.

1.2.2. Le choix d’une structure juridique : croissance et pérennité de l’entreprise familiale

La structure juridique est avant tout une dimension fondamentale pour l’entreprise familiale comme pour toute autre entreprise. Elle est définie dans le droit des sociétés. Elle sert à déterminer les conditions de fonctionnement de l’entreprise : son organisation explicite, ses organes de constitution et la répartition des rôles, des pouvoirs et des responsabilités de chacun des membres qui la composent.

De ce fait, la réglementation exige à chaque entreprise de faire le choix parmi les différentes structures existantes : l’entreprise individuelle, la S.N.C, la S.A.R.L et la S.P.A.

De plus, la loi laisse une marge de manœuvre pour les associés dans la définition des statuts de l’entreprise. Ceux-ci concernent essentiellement la définition des règles de fonctionnement interne.

1.2.2.1. L’intérêt du choix d’une structure juridique pour l’entreprise familiale

Le choix d’une structure juridique donnée revêt un caractère stratégique car les rôles des acteurs de l’entreprise, leurs responsabilités, leurs pouvoirs respectifs, leurs marges de manœuvre seront différents suivant la structure adoptée, et ceci est évidemment crucial dans le cas d’une entreprise familiale car sans un choix pertinent il y a risque de compromission de la nature familiale de celle-ci.

De ce fait, les membres de la famille sont tenus de rechercher le meilleur équilibre possible de la combinaison entre les capacités d’action que le droit confère et les obligations qu’il impose (Bartélémy, 2000) selon chaque type de structure juridique.

L’originalité et l’intérêt du choix de la structure juridique dans l’entreprise familiale proviennent en fait de l’influence des interrelations des liens familiaux et du formalisme juridique. «Toute modification de structure va se justifier alors par l’évolution des besoins organisationnels de l’entreprise que la famille doit en permanence anticiper», (Barrédy, in Caby et Hirigoyen, 2002, p 128).

Suivant le contexte dans lequel se trouve l’entreprise, le choix s’effectue lorsque la structure juridique permet de combiner de façon optimale les facteurs décisifs suivants :

 le rythme de croissance ;

 accès aux moyens de financement ;

 fiscalité associée au développement, au patrimoine et à la transmission ;

 évolution de l’interaction entreprise familiale et caractéristiques de sa gouvernance.

Le caractère stratégique susmentionné va apparaître. En fait, lorsque les membres de la famille devront faire le choix d’une structure juridique, équilibrant l’ensemble de ces facteurs, pour développer l’entreprise tout en conservant son caractère familial, qui est, en réalité, à la base des préoccupations de la famille.

1.2.2.2. La structure juridique : entre objectif de développement et souci de continuité de l’affaire familiale

La famille peut opter pour une structure juridique donnée dans le souci d’arriver à deux principaux objectifs : se développer et conserver le caractère familial de l’affaire.

Dans l’objectif de développement, le choix d’une structure juridique va en conditionner le rythme. Ici, les membres de la famille vont tenter d’exploiter une structure juridique qui serait susceptible de leur permettre d’ajuster deux mécanismes contradictoires qui sont liés au financement de la croissance. Ainsi l’importance des besoins de financement, qu’exige le développement de l’entreprise, fera en sorte que la famille devra recourir aux modes de financement externe, tout en maintenant une place prépondérante dans la nouvelle structure du capital.

In document «Etude du comportement stratégique de (Page 116-121)