Statut et missions du Centre national de la recherche scientifique et technologique

Os aspectos mais relevantes do andamento do Projeto GVU-ERP, destacados nas entrevistas realizadas, compõem as divisões deste tópico, que compreende ainda uma breve descrição acerca do início dos trabalhos.

5.1.6.1 O Início dos Trabalhos

O Projeto GVU-ERP teve seu início formalizado em uma reunião de aprovação do plano de trabalho ocorrida em 08/07/2013. Porém, já cerca de duas semanas antes dessa data, o GVU definiu a pessoa que iria atuar como Gerente GVU-ERP e contratou o consultor externo, de tal sorte que esses dois profissionais passaram a atuar em conjunto com a Coordenadora Totvs-ERP na elaboração do plano. Durante esta etapa, foram sendo definidos os usuários- chave do GVU que iriam coordenar os trabalhos junto às suas áreas de atuação, bem como as pessoas internas que iriam fazer parte do comitê gestor do projeto.

5.1.6.2 A Substituição do Gerente GVU-ERP

Os trabalhos tiveram um andamento normal durante as primeiras nove semanas, após o que surgiu a necessidade de o GVU substituir o seu Gerente destacado para o projeto, tendo em vista o remanejamento desse profissional para uma nova unidade de negócios que foi constituída e a impossibilidade dele permanecer dedicando o tempo requerido para desempenhar suas funções no projeto. Este primeiro incidente foi superado com a adoção de duas medidas: (1) foi designado um novo profissional do GVU para exercer o papel de

Gerente e (2) foi solicitada do autor desta tese uma dedicação horária maior, de modo a apoiar o novo Gerente e buscar garantir uma transição menos traumática.

Contribuiu para que este episódio fosse superado sem consequências mais sérias o fato de o novo Gerente designado pelo GVU já estar atuando no projeto como usuário-chave da área de finanças. Acabou sendo visível apenas uma certa dificuldade para aprovar os produtos que estavam em elaboração e haviam contado com a contribuição do Gerente que se desvinculou do projeto. O autor desta monografia, que também havia participado da elaboração desses produtos na qualidade de consultor externo, apoiou o novo Gerente GVU-ERP nesta tarefa.

5.1.6.3 A Substituição da Coordenadora Totvs-ERP

Depois de transcorridas 16 semanas de projeto e sem qualquer tipo de aviso antecipado, a Coordenadora Totvs-ERP comunicou ao GVU que iria entrar em férias e ausentar-se do projeto por 30 dias e solicitou uma reunião extraordinária para apresentação da sua substituta. Apesar de já ter havido reclamações não muito incisivas por parte do GVU até aquele momento, devido ao que se considerava ser uma dedicação ao projeto aquém da pactuada por parte da Coordenadora Totvs-GVU, este fato provocou uma reação incisiva de indignação por parte do GVU, manifestada formalmente na reunião de apresentação da nova Coordenadora. A questão crucial destacada pelos entrevistados nem foi tanto a substituição em si, mas o conteúdo apresentado pela Totvs no plano detalhado da entrada do sistema em operação (o "plano da virada"), o primeiro instrumento divulgado pela nova Coordenadora Totvs-ERP. O plano da virada estabelecia a entrada em operação em 02/01/2014 de apenas uma empresa coligada e o roll-out para a holding e demais coligadas a partir de fevereiro de 2015. O Sócio GVU-ERP declarou na entrevista ter ficado surpreso ao tomar conhecimento desse plano, especialmente pelo fato de a nova Coordenadora Totvs-ERP ter afirmado que o havia recebido dessa forma da sua antecessora. Dado que era mandatório que a implantação fosse feita na modalidade de rodada única para todas as coligadas, a Coordenadora Totvs-ERP revisou o plano da virada e promoveu uma adição de homens-hora ao projeto sem custo adicional para o GVU, de modo a garantir a implantação plena em 02/01/2014.

Este, na opinião unânime dos entrevistados, foi o incidente que mais abalou o relacionamento entre o GVU e a Totvs, pois confirmou a suspeita de que tinha havido uma dedicação muito

aquém da requerida por parte da antiga Coordenadora Totvs-ERP. Mas os entrevistados também, de forma unânime, destacaram o elevado grau de profissionalismo e a competência da nova Coordenadora Totvs-ERP, que, com habilidade e pulso firme, recolocou o projeto nos eixos. A atuação desta nova Coordenadora foi considerada tão decisiva pelo GVU que foi feita uma solicitação formal à Totvs para que ela continuasse à frente do projeto, descartando- se o retorno da antiga Coordenadora. A Totvs, após certa relutância, acabou por concordar com o pleito do GVU e a nova Coordenadora foi mantida até o final do projeto.

5.1.6.4 A Conversão do Cadastro Digital de Contratos de Venda

O cadastro de contratos de vendas vinha sendo mantido, desde há cerca de cinco anos, em um sistema computadorizado operado em modo stand alone. Como o volume de contratos era da ordem de quatro mil e o de parcelas financiadas a receber da ordem de 250 mil, optou-se por desenvolver uma interface automatizada para converter esses dados para o ERP. Algumas alternativas foram analisadas para a realização deste trabalho e, por fim, a escolha recaiu sobre a própria Totvs, basicamente devido aos conhecimentos acerca da estrutura da base de dados do ERP.

A Totvs elaborou uma proposta complementar para este trabalho e alocou um analista de sistemas especialista no tema, o qual, com o auxílio deste autor, identificou a estrutura da base de dados do sistema antigo e montou um mapa da conversão. Entretanto, os trâmites para a contratação desta atividade e para alocação do analista tiveram uma demora excessiva e os entrevistados sustentaram que esta demora, por eles atribuída integralmente à Totvs, foi a grande responsável pelo atraso no desenvolvimento da interface, o que fez com que a conversão, inicialmente prevista para ocorrer em 29/12/2013, somente fosse finalizada em 14/01/2014. E, mesmo assim, com o desprezo de diversos contratos, que não foram convertidos por vários motivos, e com alguns erros relativamente graves nos contratos convertidos, como perda de dados e inconsistências.

Os entrevistados mencionaram que este foi o segundo incidente mais impactante do projeto e que, para superá-lo, a solução foi reter o cadastramento de novos contratos até a liberação da nova base de dados em 14/01/2014 e manter a emissão de boletos de cobrança por meio do sistema antigo também até essa data, acarretando dificuldades operacionais posteriores para a sincronização das bases de dados.

5.1.6.5 A Implantação da Cobrança Bancária Automatizada

A cobrança de títulos por intermédio dos bancos no Brasil, que é a forma adotada pelo GVU, se dá de duas maneiras distintas: via integração digital e via títulos avulsos. A integração digital compreende a geração de arquivos com os títulos a serem cobrados, o envio desses arquivos a um banco para registro e emissão física dos títulos e o posterior recebimento de arquivos de retorno com os dados dos títulos registrados e dos recebidos. A cobrança via títulos avulsos compreende a emissão dos títulos pelo sacador em nome de um banco cobrador, seu envio diretamente aos sacados e, após o pagamento, o recebimento por parte do banco cobrador dos dados dos títulos recebidos; estes títulos são recebidos, portanto, sem prévio registro no sistema computadorizado do banco cobrador.

No caso do Projeto GVU-ERP, o desenvolvimento da interface digital para cobrança fazia parte das atividades contratadas junto à Totvs e, como bem lembraram os entrevistados, deveria atender a uma decisão tomada pelo GVU de mudar seu banco cobrador. Assim, a Totvs teria que desenvolver uma interface diferente da existente no sistema antigo, que suportava a integração com um banco com o qual o GVU deixaria de operar a partir de 2014. A disponibilização desta interface aconteceu somente em meados de fevereiro de 2014, com um atraso, portanto, de cerca de 45 dias para com relação à data de início da operação do ERP. Na opinião dos entrevistados, este foi o incidente mais crítico ocorrido no projeto, pois impactou negativamente o processo de negócio mais sensível do GVU: a entrada de dinheiro proveniente da cobrança referente aos contratos de venda.

Os entrevistados afirmaram que as consequências deste incidente foram bastante sérias, pois, além de impactarem o fluxo de caixa, implicaram na manutenção da emissão de títulos avulsos via o sistema antigo até que a nova interface pudesse ser utilizada, demandando um trabalho manual, exaustivo e sujeito a erros, de inclusão dos dados dos títulos emitidos na base de dados do ERP e de baixa dos títulos recebidos.