Les spécifiés du Marketing Relationnel

Du point de vue du MR, l’orientation qualité et l’orientation client sont inséparables.

Le MR insiste sur l’existence de deux éléments essentiels pour l’établissement d’une bonne relation: promesse et confiance. Le MR fait par ailleurs la distinction entre acheteur et client.

1- Promesse et Confiance

Ces deux éléments déterminent comment la relation s’établit, comment elle s’entretient, et comment elle se renforce à travers le temps.

- L’entreprise attire les clients en faisant des promesses qui peuvent être explicites (fonction du produit) ou implicites (image de marque du produit). Tenir une promesse et être au niveau de ses engagements sont les corollaires essentiels de la satisfaction du client.

- La confiance est « la volonté de compter sur quelqu’un qui est fiable. Dans la plupart des cas, les deux parties dans la transaction peuvent être dans la position de celui qui compte sur quelqu’un (trustor) ou de celui sur lequel on compte (trustee) ». Dans le monde des affaires, ces positions sont interchangeables puisque les entreprises sont à la fois acheteurs et vendeurs.

2- Distinction Acheteur/Client

Pour souligner l’importance de la qualité du service dans le développement des relations avec le client, il convient d’adopter une approche qui fait la distinction entre les clients et les acheteurs (client and customer : Stone⁴ 1996).

- Les acheteurs sont souvent anonymes pour l’institution ; les clients bénéficient de relations personnalisées et adaptées à leurs exigences.

- Les acheteurs sont servis comme faisant partie de la masse ; les clients sont traités en tant qu’individus.

- Les acheteurs sont des statistiques ; leurs besoins sont repérés dans du papier ou des chips.

Les clients sont des entités ; des données spécifiques les concernant (profil démographique, services utilisés, exigences particulières) sont saisies dans une base de données puis utilisées dans l’objectif d’améliorer le niveau de leur satisfaction.

- Les acheteurs sont servis par n’importe quelle personne pouvant être disponible ; les clients sont servis dans leurs besoins non routiniers par des professionnels spécialisés qui leur sont assignés - leurs banquiers personnels, leurs solutionneurs de problèmes.

4 Stone, Merlin (1996), « Relationship Marketing », Kogan Page, London.

- Les acheteurs n’ont pas de raison particulière pour sentir la moindre obligation à l’égard d’une institution ou d’une entreprise ; les clients sentent qu’ils entretiennent une relation avec l’institution. Cette relation leur procure de la valeur.

- Les acheteurs ont de fortes raisons pour chercher le meilleur prix ou la meilleure offre ; les clients n’ont pas de telles raisons. A la limite, ils sont insensibles à une augmentation du prix quand ils sont satisfaits de la relation qui les noue à l’entreprise.

II- Les notions de marketing et de client interne

Le MR développe une stratégie de marketing et de client interne. Cette stratégie met l’accent sur les employés. On reconnaît de plus en plus que chaque personne dans l’organisation est à la fois un client et un fournisseur. Le produit de l’entreprise que ce soit un bien ou un service est toujours le résultat d’opérations assurées par plusieurs gens dans une chaîne.

Le processus de la production du service est défini comme un réseau de systèmes inter - reliés et l’interdépendance d’une multitude de sous processus. Chaque opération fait intervenir des services et des fonctions qui se soutiennent les unes les autres. Si le service interne est médiocre, le service rendu au client le sera inévitablement. Ainsi, plusieurs personnes soutiennent le travail d’autres personnes qui sont en contact avec le client. Le fait que certaines d’entre elles n’entrent pas en contact avec le client ne diminue en rien leur importance dans l’influence de la qualité du service final rendu au client.

L’objectif primordial du MR est de s’assurer que le produit final est de niveau de qualité telle que le consommateur final est satisfait. Pour garantir cela, chaque opération dans la chaîne doit obéir à des normes et chaque personne impliquée dans la chaîne doit être perçue comme client. Ainsi, si nous essayons d’améliorer la fidélité du consommateur, il faudrait d’abord s’assurer que le personnel lui même est fidèle et qu’il assimile bien l’importance de la fidélité.

Plusieurs dirigeants tirent du plaisir en réglant un problème ici, un autre par-là de sorte à gérer la crise. Cela les arrange puisqu’ils se sentiront indispensables (Alias⁵ 1998). Dans la perspective MR, on insiste sur le fait que les choses peuvent aller bon train si on met les systèmes et les processus qu’il faut. Certains tentent de résister à ce changement et refusent carrément de prendre l’avis des collaborateurs. Mais il suffit de mettre les moyens nécessaires pour repérer les problèmes et les gérer de sorte à s’attaquer à la cause plutôt qu’au résultat.

C’est un principe fondamental de gestion de la qualité.

5 Alias

Plusieurs auteurs ont insisté sur l’importance des activités internes comme clés de réussite pour la satisfaction du client externe. Ces activités sont considérées comme les éléments essentiels d’une stratégie de la qualité. Le MR a pour objet de s’assurer que tous les employés adhèrent à la mission et aux objectifs de l’entreprise. Ainsi, non seulement les relations entreprise/intermédiaire, entreprise/consommateur, mais aussi entreprise/employé sont au cœur du MR. Le marketing interne est l’application de la discipline marketing au personnel de l’entreprise. Le marketing au client interne procède à peu près de la même manière que le marketing au client externe :

- comprendre le marché (le personnel et ses besoins, etc.).

- fixer des objectifs (concernant la manière dont le MR est appliqué) ;

- adopter des politiques (pour aider le personnel à appliquer convenablement le MR) ; - les vendre au personnel (en utilisant tous les media qui conviennent)

- améliorer la planification et la mise en oeuvre et le contrôle de manière continue.

Ainsi, plusieurs travaux de recherche dirigés par Berry aux USA vers la fin des années 1980 ont focalisé l’attention sur la notion de relation client - fournisseur interne. La différence entre la qualité de service attendue et celle réellement rendue est attribuable, entre autres, au manque de travail d’équipe et à l’absence d’esprit de corps. Certains auteurs confirment qu’il ne suffira pas de reconnaître que ces relations existent, mais il faudra déterminer les besoins et les attentes du client interne comme on le fait pour le client externe. Globalement cette approche pivote autour du processus suivant:

- la création d’une conscience interne ;

- l’identification de clients et de fournisseurs internes ;

- l’identification des services et des attentes des clients internes ;

- la communication de ces attentes aux fournisseurs internes pour discuter de leurs capacités et/ou obstacles à exhausser ces attentes ;

- la mesure de la satisfaction du client interne de manière à donner un feed-back aux unités fournisseurs en vue d’améliorer le service rendu.

III- Les bénéfices du marketing relationnel

L’approche du MR permet non seulement l’amélioration de la profitabilité et la réduction des coûts, mais elle donne à l’entreprise qui l’adopte un avantage concurrentiel.

A- La profitabilité

Cette profitabilité se manifeste dans :

- l’accroissement de la rétention et de la fidélité des consommateurs qui s’accrocheraient à l’entreprise et qui achèteraient en quantité et à une fréquence plus importante, ce qui augmenterait leur durée de vie et leur LTV.

- l’accroissement de la profitabilité client (costumer profitability), non seulement parce que chaque client achèterait des quantités plus importantes, mais aussi parce qu’on aura plus besoin de renouveler le portefeuille client à un rythme accéléré. Les coûts et les efforts de la vente auront tendance à diminuer puisque les clients actuels sont, le plus souvent, beaucoup plus réceptifs aux efforts marketing que les clients potentiels.

Les bénéfices sont partagés avec le client. Que ce soit dans le cas de transaction ou de relation, le consommateur va assumer ce que les économistes appellent le coût de transaction (ex. coûts imputables à la recherche de l’information, à la négociation, à la législation, et.). Ces coûts sont d’autant plus élevés quand il s’agit d’une relation à long terme. Mais une fois encourus, ces coûts ne sont plus supportés. Par contre, quand les consommateurs changent souvent de fournisseurs, ces coûts auront tendance à augmenter.

L’évidence de la profitabilité du MR provient des résultats surprenants du domaine bancaire (Murphy 1996⁶, Council on Competition Report).

- L’augmentation de la rétention de 5% augmente la durée de vie client de plus de 3 ans ; - Le taux de défection diminue avec la durée de la relation avec la banque ;

- L’utilisation du compte du client augmente à travers le temps ;

- Selon une analyse récente (Murphy 1996, Cumberland Bank USA) portant sur les meilleurs comptes (5% des clients de la branche) :

- 5% des clients (top customers) génèrent 40% des dépôts.

- Une augmentation du taux de rétention de 5% parmi ces clients améliore la profitabilité de 24%.

- Le solde minimum des 20% (des meilleurs clients) est de $20 000 .

Ces chiffres démontrent les bienfaits du MR. Les relations à court terme coûtent de l’argent, les relations à long terme remportent de l’argent. Dans le secteur financier, la plupart des nouveaux comptes clients ne sont pas profitables pour les 3 premières années. En Grande Bretagne, pour attirer 150,000 nouveaux comptes (jeunes/étudiants), il faut dépenser £ 3,000,000 en publicité, £ 20 par compte pour les coûts de littérature promotionnelle, correspondance, informatique et administration. La génération des profits commence quand le compte client atteint le stade de maturité.

6 Murphy, John A. (1996), « Retail in banking », in Relationship Marketing, Francis Buttle ed., London, Paul Chapman Publishing Limited.

Les raisons pour les quelles les clients deviennent profitables à travers le temps sont nombreuses (Alias⁷ 1998):

- à travers le temps, les clients commencent à varier leur portefeuille produit parmi la gamme de produits offerte par le fournisseur,

- les anciens clients deviennent des prescripteurs pour les nouveaux.

- plus longue est la relation, plus l’entreprise parvient à comprendre le client ainsi que ses besoins et ses préférences et donc, plus grande est la possibilité d’adapter les produits et les services aux besoins du clients et de procéder à la vente de système de produits et services (cross-selling).

- les clients dans le cas des relations à long terme se sentent plus à l’aise avec le service, l’organisation, les méthodes, les procédures et les hommes auxquels ils sont habitués. Ceci réduit le coût des opérations.

Toutefois, la plupart des entreprises ne savent pas mesurer la rentabilité de leur clientèle. La figure suivante présente un schéma d’analyse de rentabilité. Les clients apparaissent en colonnes et les produits en lignes.

C1 C2 C3

P1 ++ + produit très rentable

Produits P2 + + rentable

P3 - - non rentable

P4 + - mitigé

client très

rentable

mitigé non rentable Figure 3.1- Analyse de la clientèle par produit

Source : Kotler P. & Dubois B. (1993), « Satisfaire la clientèle à travers la qualité, le service, et la valeur », RFM n° 144-5, 4-5, p.49