Cycle de vie du produit (CVP) 1- Les différentes phases du CVP

Le cycle de vie identifie différentes phases dans l’histoire commerciale d’un produit. A chaque phase correspondent des opportunités et des problèmes spécifiques. Quatre hypothèses sous-tendent la notion de cycle de vie: (1) un produit à une vie limitée; (2) ses ventes passent par différents stades d’évolution; (3) son niveau de profit varie en fonction de chaque stade du cycle; (4) les stratégies de gestion ne sont pas les mêmes à chaque étape. La plupart des travaux menés sur le cycle de vie représentent l’histoire d’un produit sous forme d’une courbe en S telle que présentée à la figure suivante:

Fig 1.11- Cycle de vie du produit

Source: Kotler P & Dubois B (1986), « Marketing Management », 6ème édition, Nouveaux Horizons, p. 403

2- Les implications stratégiques du CVP

Les implications stratégiques de la notion de cycle de vie de produits sont présentées ci-après. Elles sont appréhendées en termes d’objectifs stratégiques et d’objectifs relatifs au design du produit lui-même tel qu’imposé par la situation concurrentielle. La forme de la courbe est plus élaborée et se présente en 5 phases.

Croissance Lancement

Maturité Déclin

Ventes et profits

Ventes

Profits

jectif

esign du oduit a urrence jectifs

Nombre limité de modèles. Attention particulière au contrôle qualité et élimination rapide des défauts dedesign découverts par le marché. Nul ne serait attiré lors de cette phase précoce etimprofitable. Minimiser les exigencesde l’apprentissage, localiser et remédier rapidement auxdéfaillances, développer au maximum laperception des avantagesduproduit, et gagnerl’essai des adoptants précoces.

Des modificationsfacilitant la flexibilitéd’additionner de nouvelles variantes adaptées à de nouveaux systèmes aussitôt découverts. Entrée rapide de plusieursrivaux agressifs. Etablir un marché demarque puissant et une niche dedistributionaussitôt que possible.

Attention intensifiée à l’amélioration duproduit resserrant la gamme de façon à éliminer les spécialitésayant peu d’attrait pourle marché. Des pressions dans le secteur du point de vueprix et distribution,ébranlant les entrantsles plus faibles. Maintenir et renforcer la niche du marché à travers la fidélité de l’intermédiaire et duconsommateur.

Attention constante auxpossibilitésd’amélioration de produit et de réduction de coûts. Réexaminer la nécessité de faire des compromis au niveau du design Concurrence stabilisée, avec peu ouprou d’entrants ; parts de marché nonsujets à un changement substantiel en l’absence d’une amélioration perçueau niveau d’une quelconque marque. Défendre la position de la marque contre les marques compétitives ainsi que la catégorie de produit contre des produits potentiels, en saisissant toutes les opportunités d’amélioration et en adoptant des approches nouvelles en promotion et en distribution.

Fig 1.12- Les implications stratégiques du CVP Elagage constant de la gamme de sorte àéliminer les articles qui ne sont pas profitables. Concurrence similaire déclinant et chutant à cause d’une diminutionde l’intérêt duconsommateur. Traire tous les profits possibles.

t > x t ≥ x

TMCA (Taux moyen de croissance annuelle) t

2.1- La relation phase de vie du produit/taux de croissance

Les deux paramètres cycle de vie du produit et taux de croissance peuvent être combinés de sorte à apprécier la part de marché à viser ou à détenir par l’entreprise pour s’assurer d’un niveau minimum de compétitivité. Cette part de marché dépend de la position de l’entreprise sur la courbe de vie du couple produit / marché comme présenté dans le graphique suivant:

Fig 1.13- La relation phase de vie du produit/taux de croissance

Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), « Contrôle de la gestion stratégique de l’entreprise : Approche par les systèmes d’information », Ed. CLET

Nous constatons que le taux de croissance des ventes du produit de l’entreprise est supérieur au taux de croissance à l’échelle macro-économique lors de la phase de naissance et de croissance, égal à ce taux lors de la phase de maturité, inférieur lors de la phase du déclin.

En règle générale et selon le Boston Consulting Group, en phase de lancement (étape 1), il faut viser 10% du marché prévisionnel à maturité (étape 3) pour pouvoir assurer le développement.

En phase de maturité (étape 3), il faut avoir environ 1/3 de la part du leader, sinon il vaut mieux renoncer.

2.2- La relation part de marché et rentabilité

La corrélation entre part de marché et rentabilité est fondamentale. La part de marché a effectivement une incidence majeure sur les activités de l’entreprise. Il est certain que d’autres considérations interviennent en faveur de la rentabilité, notamment les facteurs qualitatifs, mais la part de marché est capitale. Des études menées au U.S.A montrent que pour une part de marché qui passe de 7% à 36% , la rentabilité du capital investi est triplée passant de 10% à 30%, comme le montre le graphique suivant :

9,6 % 12 % 13,5 %

7 14 22 36 Part du marché (en %)

17,9 %

30,2 %

0 30

20

10

Return on investment (ROI) en %

Fig 1.14- La relation part de marché et rentabilité

Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), « Contrôle de la gestion stratégique de l’entreprise : Approche par les systèmes d’information », Ed. CLET

III- Les modèles d’évaluation stratégique et d’aide à la décision

Une information condensée intégrant les notions d’expérience, de croissance et part de marché permet au responsable d’adopter des choix stratégiques et de privilégier certaines activités par rapport à d’autres. La réflexion stratégique s’est développée grâce à l’intervention de consultants de notoriété internationale. Leurs compétences ont conduit à l’élaboration de modèles stratégiques dont on cite Arthur D. Little, Mc Kinsey, et le B.C.G (Boston Consulting Group). Chacun de ces modèles est basé sur le croisement de deux variables de nature économique permettant de dégager la position stratégique de l’entreprise. Le concept de position concurrentielle est commun à tous les modèles. Les concepts de cycle de vie, croissance, courbe d’expérience et rentabilité sont utilisés par les uns ou les autres auteurs. A présent nous présentons le BCG.