L’influence des parts de marché

La principale conséquence de l’apprentissage est que l’entreprise qui dispose de la plus forte production cumulée aura les coûts les plus faibles et bénéficiera d’un avantage concurrentiel au niveau des coûts. Pour le nouveau produit, l’entreprise a intérêt à acquérir la part de marché la plus importante possible pour ‘accumuler de l’expérience’ et avoir un

a = 0 a = 0,152 a = 0,234 a = 0,322 a = 0,415 a = 0,515 100

10

Production cumulée (en unités)

Fig 1.2- Courbes d’expérience pour diverses relations entre coût unitaire et production cumulée

Fig 1.3- Evolution du prix de vente et du prix de revient pour une entreprise utilisant la stratégie fondée sur la courbe d’expérience

Production

Le prix de vente décroît plus lentement que le coût. L’entrée sur le marché de nouveaux concurrents est favorisée par la pratique de prix de vente attractifs.

Fig 1.4- Evolution du prix de vente et du prix de revient pour une entreprise utilisant la stratégie fondée sur la courbe d’expérience

avantage de coût. Elle devra alors souvent pratiquer au début un prix de vente anticipant la baisse du prix de revient pour obtenir une pénétration plus rapide du marché et accumuler une expérience plus forte afin de décourager la concurrence de se placer sur le marché. Pour le produit arrivé à maturité et pour lequel l’entreprise a acquis un avantage sur la courbe d’expérience et dont la croissance s’est stabilisé avec une bonne rentabilité, le producteur qui a la plus forte part conservera son avantage en baissant son prix de vente proportionnellement à son prix de revient comme le montre le graphique suivant:

Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), « Contrôle de la gestion stratégique de l’entreprise : Approche par les systèmes d’information », Ed. CLET, p. 99

Selon les spécialistes de la stratégie, la politique de prix de l’entreprise doit dépendre de son évolution sur cette courbe. Ceci revient à vérifier que la courbe des prix de vente est bien parallèle à celle des prix de revient. Si ce n’est pas le cas, c’est que des entrées et des sorties de concurrents ont lieu sur le marché comme le montre le graphique suivant:

Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), « Contrôle de la gestion stratégique de l’entreprise : Approche par les systèmes d’information », Ed. CLET, p. 109

Prix de vente et

Prix de revient

Prix de vente Prix de revient

10 100 1000 Production cumulée

D’après les auteurs sus-mentionnés (Abtey et Vinay) et compte tenu de ces observations, les politiques de prix pourront être les suivantes, selon qu’on occupera la position de leader ou de suiveur.

- Pour le leader :

• La baisse des coûts est répercutée au niveau des prix.

Cela permet d’éviter l’arrivée de nouveaux concurrents, attirés par des marges élevées, ou de réduire les marges des concurrents les moins bien placés (figure 1.5).

• L’entreprise s’introduit à perte sur le marché pour essayer de substituer ses produits aux produits concurrents déjà établis (figure 1.6).

• L’entreprise veut faire croître les marges sur le segment mais l’arrivée de nouveaux concurrents qui cassent les prix l’oblige à atténuer cette volonté (figure 1.7).

3 Abtey B-H & Vinay A (1984), « Contrôle de la gestion stratégique de l’entreprise : Approche par les systèmes d’information », Ed. CLET,

Fig 1.5 Prix Coûts

Fig 1.6

Fig 1.7

- Pour les autres concurrents :

• Une stratégie de pénétration commerciale consistera à vendre à perte pendant un certain temps pour conquérir une meilleure part de marché, se rapprocher du leader jusqu ‘à pouvoir bénéficier de marges positives (figure 1.8).

• L’entreprise peut mener une stratégie d’abandon pour une activité « poids mort », cette mise en veilleuse est généralement accompagnée par une pratique de prix élevés qui a pour conséquence la perte progressive de sa part de marché (figure 1.9).

Si la stratégie fondée sur la courbe d’expérience est appliquée dans le domaine étudié, les prix de vente reflètent les prix de revient de l’entreprise la plus performante; les différences de coût de revient de l’entreprise observées entre concurrents seront dues aux différences d’expérience accumulée comme le montre le graphique suivant:

Fig 1.8

Fig 1.9

A Fig 1.10- Explication des différences de coût de revient observées entre concurrents par les différences

d’expérience accumulée

Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), « Contrôle de la gestion stratégique de l’entreprise : Approche par les systèmes d’information », Ed. CLET, p.99

Le coût unitaire à l’origine C0 est de 10. Le graphique ci-dessus met en évidence les différences de coût entre les concurrents d’après leur production cumulée en sachant que la marge de A = 1.3, la marge de B = 3.1 et la marge de C = 6.0. Nous remarquons que l’expérience de C augmente environ 6 fois plus vite que celle de A et deux fois plus vite que celle de B. Ainsi, C deviendra très profitable, B nettement moins et A perdra de l’argent car il subira l’influence de C et B sur le prix de vente. C en position de leader est quasiment invulnérable sauf erreur de gestion. A n’a aucun espoir d’atteindre la rentabilité avec ce produit qui représentera de plus en plus un poids mort et sa stratégie devrait le conduire à se retirer du marché. Comme le rapport entre les productions cumulées des concurrents est très voisin du rapport de leurs parts de marché (cela est d’autant plus vrai que les parts de marché se sont peu modifiées dans le temps ou que le marché est en croissance forte), la règle de jeu, toujours selon les mêmes auteurs sus mentionnés, est simple et claire: « dans un marché donné ou sur un domaine donné, il faut investir en part de marché et devenir leader ».

La croissance du marché est un élément essentiel de la dynamique des entreprises sur leur courbe d’expérience. En effet, quand le marché est en croissance, les coûts continuent à baisser. L’entreprise qui peut croître plus vite que ce marché voit ses coûts baisser plus rapidement que ceux de ses concurrents: elle obtient un avantage concurrentiel si elle est leader; et elle supprime celui des autres si elle les rattrape. Ainsi, si dans notre exemple, le marché du produit augmente de 30% par an (soit 30000 unités) et B connaît une croissance telle qu’elle s’adjuge les 2/3 de cette augmentation (soit 20000 unités par an), alors que C passe par une période de stagnation, en 3 ans B aura rattrapé C. Il est clair que c’est quand le

marché est en expansion que les positions peuvent se modifier. Les besoins financiers sont élevés, mais l’investissement en part de marché vaut le coût.

B- Cycle de vie du produit (CVP)