Culture de la qualité

La vogue de la qualité a mobilisé le management de nombreuses entreprises européennes et américaines, qui ont créé des outils et des procédures, notamment les fameux cercles de qualité. Il s’agit de généraliser dans l’entreprise un comportement de tous ses membres guidé par la volonté de satisfaire la demande, quelle que soit la spécialité de chacun et la part de son intervention dans la réalisation du produit final. Ainsi, les entreprises commencent à se tourner vers le marché dans le contrôle de la qualité. Le traitement des réclamations, mis en place par la plupart des entreprises industrielles et de services, constitue un premier pas vers l’observation externe. Correctement structuré, il permet d’être réactif à la non qualité. ³

« Le marketing fonctionnel n’existe plus. On ne peut plus se définir comme spécialiste des études publicitaires, « merchandiser », ou stratège. On doit tous se considérer comme des garants de la satisfaction du client, responsables de l’ensemble du processus. Le département marketing représente l’entreprise aux yeux du client, il doit être le porte - parole du client dans l’entreprise. Sa responsabilité est de veiller à ce que la clientèle reçoive toujours la solution la plus adaptée à ses problèmes. »⁴

Trop de sociétés pensent qu’il incombe au seul département marketing/vente de trouver et conserver des clients. Lorsqu’il n’y arrive pas, on s’empresse de le critiquer. Pourtant, le marketing n’est au mieux qu’un catalyseur dans un effort devenu collectif au sein d’une entreprise conçue comme un système de création de valeur. C’est ainsi que la qualité totale est devenue l’affaire de tous. Tout l’enjeu consiste à créer, dans l’entreprise, une culture qui pousse chaque employé à se surpasser dans l’intérêt du client.

3 Mais cette méthode n’est en aucun cas dynamique. Plusieurs études ont démontré que seul un faible pourcentage de clients insatisfaits font des réclamations. La majorité se tait.

4 Kotler P & Dubois B. (1993), « Satisfaire le client à travers la qualité, le service et la valeur »,RFM, n° 144-145, 4-5, p. 38

De plus en plus d’entreprises ont créé un poste « directeur de la qualité ». A l’analyse, neuf points doivent être pris en considération dans la mise en place de programmes d’amélioration de la qualité.

1. La qualité est celle qui est perçue par le client

Tout le programme consacré à la qualité doit partir d’une analyse des besoins des clients et aboutir à leurs perceptions. Les améliorations n’ont de signification que si elles portent sur des critères de performance qui comptent pour les clients. Selon Hauser, « la voix du client doit être entendue partout : dans le design, l’engineering, la production et la distribution » (1).

2. La qualité reflète toute l’activité de l’entreprise, pas uniquement ses produits

Nous ne nous sentons pas simplement concernés par la qualité de nos produits, estime Léonard Morgan de General Electric, mais également celle de notre publicité, de nos service, de notre documentation, de la livraison, de l’après-vente, etc. (2).

3. La qualité exige une implication totale du personnel

Un programme qualité n’a de sens que si tous les employés se sentent concernés, motivés et formés. Les entreprises qui réussissent sont celles qui parviennent à briser les barrières interdépartementales. Leurs employés travaillent en équipe. Ils s’efforcent de satisfaire aussi bien leurs clients internes qu’externes.

4. La qualité exige des partenaires de haut niveau

Une entreprise ne peut améliorer la qualité de ses produits que si les membres de la chaîne de valeur se sentent concernés, aussi bien les fournisseurs que les distributeurs.

5. La qualité peut toujours être améliorée

Les sociétés croient au « kaizen » japonais, « l’amélioration sans relâche de tout par tous ». la meilleure façon d’améliorer la qualité est de se comparer au meilleur et d’essayer de le dépasser.

6. L’amélioration de la qualité passe parfois par des sauts de géants

Bien que l’amélioration soit continue, il faut s’efforcer de progresser à grands pas. John Young de Hewlett Packard, n’a pas demandé à ses employés de réduire de 10 % les taux de déchets, mais de les diviser par dix. Il l’a obtenu.

7. La qualité ne revient pas plus cher

Jadis, on pensait qu’accroître la qualité coûterait nécessairement plus et ralentirait la production. Mais la qualité consiste plutôt à « réussir du premier coup ». La qualité ne se vérifie pas : elle se construit dès l’origine. Motorola affirme que son programme de qualité totale a permis d’économiser 700 millions de dollars au cours des cinq dernières années.

8. La qualité est une condition nécessaire mais pas suffisante

Améliorer la qualité est indispensable, car les clients deviennent de plus en plus exigeants. En même temps, la qualité ne confère pas nécessairement d’avantage particulier. Surtout si la concurrence s’aligne. Singapore Airlines a utilisé un temps l’argument selon lequel elle avait le meilleur service au monde. D’autres compagnies aériennes, en l’imitant, l’ont rattrapée.

9. Un programme d’amélioration de la qualité ne peut repêcher un mauvais produit

Pontiac n’a pas su sauver son automobile Fiero malgré un programme d’efforts sur la qualité. Si le produit est mal conçu au départ, aucune amélioration ne peut le récupérer.

Sources :

1. John R. Hauser et Don Clausing, » The House of Quality «, Harvard Business Review, mai-juin 1988, pp. 63-73.

2. Léonard A. Morgan, « The importance of quality «, dans Perceived Quality of Products, Services and Stores, Jacob Jacoby et Jerry Olsen (Eds), (New-York : Lexington Books, 1984), p.61.

3. Philip B. Crosby, « Quality Is Free » , (New-York : McGraw Hill, 1979)

Encadré 4.1 – Quelques règles pour gérer un programme de Qualité Totale Marketing