La réalisation des enquêtes

L’une des questions qui se posent au sujet de l’administration des enquêtes satisfaction est la suivante: qui doit mener ces enquêtes? L’entreprise elle-même? Sous-traitants?

Comment gérer, exploiter l’information qui en découle?

1- Exécution

Souvent l’entreprise commence par faire elle-même les travaux d’enquête puis sous traiter. Certaines entreprises disposent de leur propre conseil scientifique composé d’experts reconnus en techniques d’enquêtes assiste l’entreprise dans le choix du sous traitant, des méthodes, des clauses à faire figurer dans les cahiers des charges, le contrôle de la qualité, l’interprétation et l’exploitation des résultats. Une fois l’étude est prise en charge par un institut, ce dernier devra garantir une réelle confidentialité entre l’interne et l’externe.

Le plus souvent les entreprises réalisent leurs enquêtes sur des événements, c’est à dire en référence directe à des moments durant lesquels un client entre en contact avec l’entreprise.

Une telle démarche permet de recueillir une opinion fondée non pas sur une image plus ou moins vague de la réalité (à froid), mais sur un vécu, un ressenti direct du client saisi le plus promptement possible (à chaud), comme c’est le cas des services téléphoniques.

2- Exploitation

Les enquêtes satisfaction sont exploitées comme instrument de contrôle de gestion et sont intégrées à ce titre dans le système d’information irriguant le réseau. Dans le cas d’entreprise de service (France Télécom), ces résultats sont au centre des négociations annuelles. Ainsi, les indicateurs retenus participent directement à l’attribution de moyens financiers à travers la détermination puis l’évaluation de la performance. Les résultats des enquêtes sont également diffusés au niveau des directions générales qui sont dotées de moyens pour faire leur propre traitement. Certaines questions sont susceptibles d’être déclinées en plans d’action (mobilisation de chaque agence, renforcement du personnel à tel ou tel poste, formation d’agents, restructurations, etc.). C’est une étape essentielle dans la définition d’un programme d’amélioration de la qualité de service. Elle permet de définir les priorités des améliorations possibles à apporter à certains critères.

Les enquêtes satisfaction doivent initier une véritable démarche d’amélioration de la satisfaction client pour qu’elles aient un sens réel aux yeux des cadres et du personnel, et ultérieurement des clients. Elle n’ont de sens que si elles permettent d’impliquer l’entreprise dans une démarche d’amélioration de la satisfaction. Selon Thibault¹³ (1993), les enquêtes

13 Thibault (1993)

satisfaction sans préparation sont perçues par l’encadrement et le personnel comme des

« cheveux sur la soupe ». Les réponses dans ce cas sont de type « nous avons toujours cherché à satisfaire les clients », « pourquoi s’occuper maintenant de la satisfaction client », « nous avons des problèmes de management à régler pour faire tourner le service », etc.

3- Préalables

Bien avant d’engager une étude de satisfaction clientèle, l’entreprise doit s’assurer qu’elle est bien conditionnée pour utiliser efficacement ce type d’outil. Ainsi plusieurs éléments peuvent concourir à la réussite des enquêtes satisfaction :

- Les fichiers. La qualité des résultats des enquêtes dépend de celle des fichiers qui servent de base aux échantillons de personnes et d’entreprises interrogées. Il faut donc tout une logistique de gestion de fichiers, avec tous les problèmes de fiabilité de l’information, de classement, de qualité des données enregistrées, de mise à jour, etc.

- L’échantillonnage. Il faut veiller à une répartition équilibrée entre périodes, zones géographiques, segments, etc. Par exemple, à quelle clientèle faudrait-il administrer une enquête sur un produit d’assurance groupe? Les adhérents ? Les organismes ? Lesquels, etc. Quels critères utiliser pour les choisir : effectifs, chiffre d’affaires? Tenir compte de l’hétérogénéité des marchés, des produits.

- Passation des questionnaires. Il est essentiel que le processus de production de l’information soit aussi homogène que possible dans le temps et dans l’espace. Le contrôle de production et de terrain peut être renforcé par la systématisation et la standardisation de la procédure de la collecte de l’information. Nombre d’interviewés limité (15 à 30 : interviews face à face) ou important (se comptant par milliers dans le cas d’enquêtes par courrier ou par téléphone).

- Evolution globale. Le système d’enquêtes doit être caractérisé par une certaine permanence pour garantir le calibrage des mesures et des résultats, et en même temps doit être révisé pour évoluer vers un système dynamique de production d’information qui englobe en son sein les nouvelles propositions des chercheurs. Il faudrait songer à enrichir le système d’évaluation avec deux contraintes contradictoires : (1) s’adapter aux spécificités de chacun des divers marchés de l’entreprise, (2) mettre en place un instrument qui permettra la consolidation des résultats sur les différents marchés de manière à obtenir une note globale.

Selon Boss¹⁴ (1993), outre l’apport essentiel qui est d’accroître la fidélité client et de développer corrélativement l’entreprise sur le marché, ces apports peuvent être décomposés en quatre thèmes :

(1) mieux répondre aux attentes actuelles des clients. Les enquêtes satisfactions ne font pas fuir les clients, mais elles contribuent à les fidéliser en véhiculant une image d’ouverture de l’entreprise sur son environnement,

(2) anticiper, explorer de nouveaux champs d’action… Cela peut conduire à explorer de nouvelles formes de relations avec les partenaires,

(3) mieux organiser le système interne de production de service, (4) mieux souder une équipe, thème transverse aux trois précédents.

Boss¹⁵ (1993) propose enfin des règles pour intégrer l’indicateur qualité dans l’administration des enquêtes satisfaction : (1) Règle de champion. L’indicateur qualité doit être perçu comme solution intéressante, à la prise de décision et à l’optimisation des ressources de l’entreprise. Il doit être un facteur d’union et de cohésion. (2) Préparation en commun. Il faut vendre et expliciter l’idée aussi bien à l’échelle interne qu’à l’échelle externe. (3) Transparence. Il faut diffuser les résultats de sorte à en démontrer le caractère concret et précis sans diviser les services entre eux pour mettre en avant les réussites. (4) Temps et Répétition.

Donner l’occasion à l’outil pour mûrir : lui donner le temps nécessaire pour expliquer la démarche et procéder à des enquêtes répétitives pour favoriser l’apprentissage.

Toujours selon Boss¹⁶ (1993), les enquêtes de satisfaction client permettent de mettre en place des stratégies commerciales actives grâce à l’apport de mesure de ses forces et de ses faiblesses, repérer les domaines sur lesquels l’entreprise doit améliorer sa performance pour faire face aux concurrents les plus difficiles, développer des politiques de promotion, de communication, et de ventes plus performantes et optimiser des ressources internes et identifier des segments moins sensibles aux prix.

III- Fidélité et fidélisation du client

La qualité de la satisfaction acquièrent beaucoup d’importance eu égard à leur intime relation avec la profitabilité. De plus en plus, les entreprises mettent en place des programmes leur permettant de garantir la fidélité de leurs clients et de renforcer leur profitabilité. Voyons

14 Boss J.F. (1993), « Pourquoi la satisfaction des clients », Revue Française du Marketing, n° 144-145

15 op cit.

16 Boss J.F. (1993), « Pourquoi la satisfaction des clients », Revue Française du Marketing, n° 144-145

d’abord en quoi la fidélité du client est-elle profitable pour l’entreprise avant de parler de programmes de fidélisation proprement dits.