Sélection du personnel/recrutement

L’entreprise ou le cabinet qui recrute a une grande diversité de techniques à sa disposition pour l’évaluation des candidatures.

Devant un tel embarras de choix, comment choisir une technique à employer pour pourvoir à un poste donné ? Ce choix pourra être motivé par les trois catégories de critères que nous avons présen-tées au début du chapitre : critères quantitatifs, critères d’uti-lisation, et critères qualitatifs. Dans le contexte du recrutement, l’objectif présumé est d’identifier le meilleur candidat pour le poste, celui qui apportera le plus de valeur ajoutée à l’entreprise en ayant les meilleures performances. Toujours dans ce contexte, il s’avère que les critères quantitatifs répondent bien à cet objectif : les techniques les plus valides permettent de maximiser les chances d’identifier les meilleurs candidats. En ce qui concerne les critères qualitatifs tels que les qualités pratiques de l’évaluation, les recher-ches commencent seulement à présenter des éléments de réponse qui peuvent aider le praticien. Nous reviendrons sur ces questions après avoir examiné les considérations nécessaires pour réaliser un système de recrutement exploitable et efficace.

Comme l’explique Lévy-Leboyer (1993, 2000a), un système de recrutement repose sur une analyse du poste de travail. D’autres auteurs présentent des traitements détaillés des méthodes d’ana-lyses du travail (par exemple, Guillevic, 1991 ; Karnas, 1987 ; Lévy-Leboyer, 2000a), nous ne les reprendrons donc pas ici.

L’objectif de l’analyse du travail est d’identifier les différentes compétences requises par le poste. Les compétences se déclinent en diverses connaissances, habiletés, capacités, et autres qualités (personnalité, motivation, styles de travail…). Traditionnellement, les analyses de poste mettaient l’accent sur les connaissances et capacités (compétences « hard », voir Camus, 1997) plutôt que sur des qualités humaines comme la personnalité. La reconnaissance

L’analyse du travail

plus récente de l’importance de cette dernière catégorie se retrouve dans de nouveaux outils d’analyse de poste tels que le F-JAS-2 de Fleishman (1998) ou le PPRF de Raymark, Schmit et Guion (1997—voir l’encadré 5.a). Le D5D de Rolland et Mogenet (1992), bien qu’étant surtout un outil pour rendre compte de la person-nalité, permet aussi de réaliser ce genre d’analyse de poste.

Encadré 5.a. Le « Personality- Related Position Requirements Form » (PPRF)

Le PPRF (Raymark, Schmit, & Guion, 1997) est une analyse de poste élaborée en terme de traits de personnalité et donc pouvant être utilisée en complément d'autres outils pour identifier des aptitudes ou qualités personnelles requises pour un poste. Respectant le cadre théorique des Cinq Grands Facteurs (Big Five), il a été sujet à une étude préliminaire qui a permis de démontrer qu'il pouvait effectivement différencier 260 postes en terme de traits de personnalité nécessaires pour leur réalisation. Cet outil pourra ainsi participer à systématiser le rapprochement entre les théories de la personnalité et les comportements liés aux performances au travail.

Le questionnaire comprend 107 items répartis dans 12 dimensions distinctes liées aux Cinq Grands Facteurs. L’Extraversion est ainsi composée de 1) leadership, 2) négociation et 3) désir de réussite.

L’Accommodement se mesure par 4) sociabilité, 5) sensibilité et 6) coopération. La Conscience se traduit par 7) confiance, 8) éthique et 9) être consciencieux. La Stabilité Emotionnelle représente un facteur à elle seule (10). Enfin l’Ouverture d’Esprit a deux composants qui sont 11) génération d'idées et 12) planification. La décision de définir 12 dimensions plutôt que d’en rester à 5 est fondée sur la possibilité d’une meilleure précision d’opérationalisation sur le terrain, ce qui devrait permettre un rapprochement plus systématique et exclusif entre un trait de personnalité et un comportement ou performance au travail. En utilisant le questionnaire, un expert (un salarié qui occupe le poste ou bien une autre personne connaissant bien le poste en question) répond par rapport à un poste donné. Pour chacun des 107 items, il doit indiquer son importance à l’efficacité du travail. Par exemple, pour le Leadership, un des items est : « mener des activités de groupe en exerçant un pouvoir ou une autorité ».

En France, une étude concernant le métier d'aide-soignant (Touzé & Steiner, 2000) a permis d’élaborer une traduction française du PPRF et d'en évaluer les qualités psychométriques. Les résultats initiaux montrent une très bonne fidélité inter-évaluateur (supérieur à .90) sur toutes les dimensions. D’autres études sont en cours pour évaluer l’utilité de cet outil.

Une fois les compétences identifiées, on identifie la ou les métho-des qui permettent leur évaluation auprès métho-des candidats. On les choisit parmi les méthodes ayant fait preuve de validité prédictive : on sait alors que les bons scores sont associés à de bonnes perfor-mances en poste. Un article récent de Schmidt et Hunter (1998) fait le bilan d’un ensemble impressionnant de recherches sur les validités des différentes méthodes de recrutement. Entre autre, cet article montre que les méthodes ayant les meilleures validités prédictives sont les tests de situation (échantillons de travail), les tests d’aptitude cognitive générale, et les entretiens structurés. Il montre également que les méthodes ayant des validités nulles sont la graphologie et l’utilisation de l’âge comme critère de sélection.

Il y a aussi la possibilité d’utiliser un ensemble de techniques, comme cela se fait dans les centres d’évaluation (assessment centers, voir l’encadre 5.b) où on évalue surtout des candidatures pour des postes de responsabilité élevée (Rolland, 1999 ; Schmitt

& Chan, 1998).

Après avoir déterminé les techniques qui mesureront les compé-tences requises pour le poste, nous devons ensuite déterminer à quel moment réaliser ces évaluations et pour quels candidats. Le nombre de candidatures tient un rôle important dans le choix de la méthode. Avec peu de candidats, on peut se permettre le luxe d’évaluer toutes les candidatures dans le détail ; dans le cas

con-Le processus de sélection

traire, le recrutement devient vite coûteux si on évalue chacune de façon approfondie. Le premier tri (Lévy-Leboyer, 2000a ; Perche, 1987) prend alors une importance particulière, surtout si on se doit d’éviter d’écarter trop tôt un bon candidat.

Techniques et outils de recrutement

Une lecture du CV est une possibilité d’évaluation initiale. Mais quels éléments faut-il rechercher sur un CV sachant que chaque recruteur a ses partis pris concernant les meilleurs diplômes, la pertinence des expériences professionnelles, et l’importance des caractéristiques individuelles ? Un autre problème est que les candidats présentent leur parcours en utilisant des styles de présentation différents et en mettant l’accent sur des éléments différents. Il est facile de constater qu’une lecture objective du CV permettant d’identifier des candidats qui deviendront réellement performants en poste n’est pas chose facile. Il faut donc préala-lement à cette lecture identifier quelles sont les caractéristiques d’un bon candidat, ces caractéristiques étant basées sur la justifi-ation de leur nécessité pour réussir dans le poste. On évitera notamment des biais de similarité (il a le même diplôme que moi !). Ensuite, on pourra éliminer les candidats seulement quand le niveau minimal est absent. A part cela, une méta-analyse sur l’utilité des expériences passées pour la prédiction de la réussite montre que c’est le nombre d’expériences plutôt que leur durée ainsi que la similarité des tâches au poste à pourvoir qui permettent la meilleure prédiction (Quinones, Ford & Teachout, 1995). Une meilleure lecture des expériences professionnelles présentées dans un CV suppose donc que le recruteur puisse disposer d’informa-tions précises sur les activités réalisées dans les postes antérieurs.

Les fiches biographiques, lorsqu’elles ont été élaborées à partir d’analyses statistiques attribuant des points à certains caracté-ristiques, diplômes, et expériences en fonction de leur utilité à prédire la réussite, présentent la possibilité de faire un premier choix peu coûteux et pourtant très pertinent pour la prédiction des performances futures. La difficulté principale réside dans la nécessité de faire une étude préalable pour établir les points à accorder aux différentes réponses (le traité de Stokes, Mumford, &

Owens, 1994, consacré à ce thème est très complet).

Des tests psychotechniques donnent aussi la possibilité de faire un premier tri rapide et relativement peu coûteux des candidats (voir Gillet, 1987 ; Lévy-Leboyer, 1987 ; et Lussato, 1998 pour des considérations concernant les tests). Ces tests présentent trois avantages : 1) ils peuvent faire l’objet d’une passation collective, le nombre de candidats évalués étant limité seulement par la taille de la salle ; 2) il est possible de procéder à une correction automa-tique, informatisée, pour un bon nombre de ces tests ; et 3) ils possèdent très souvent des validités de prédiction très élevées.

Avec de tels tests, il est donc possible de réduire le nombre de candidats à examiner de façon plus approfondie sur la base d’aptitudes qui sont effectivement requises pour tous les métiers.

Plus l’emploi est complexe et plus l’utilité des tests d’aptitude cognitive est importante (Schmidt & Hunter, 1998).

Le CV

Fiches biographiques

Les tests

En général, le choix des méthodes doit plus porter sur l’iden-tification des capacités techniques et spécialisées de l’individu au poste de travail que sur ses qualités humaines. Les recherches montrent clairement que le rôle des capacités, connaissances, et aptitudes est bien plus important pour déterminer les perfor-mances que le rôle des qualités humaines (Hunter, Schmidt, Rauschenberger, & Jayne, 2000 ; Schmidt & Hunter, 1998). Les capacités, et notamment l’aptitude cognitive générale, sont impor-tantes dans la prédiction des performances sur les tâches ; la personnalité permet une prédiction des performances contextuelles telles que des comportements pro-sociaux (les performances contextuelles sont développées plus loin ; voir aussi les synthèses de Arvey & Murphy, 1998 et de Hunter et al., 2000). Alors que des tests d’aptitude cognitive générale présentent de bonnes validités pour tous les métiers (Schmidt & Hunter, 1998), la situation est plus complexe pour les inventaires de personnalité. En général, les méta-analyses (Barrick & Mount, 1991 ; Hurtz & Donovan, 2000 ; Salgado, 1997) montrent que la conscience professionnelle est utile pour un grand nombre de métiers (mais toujours en importance moindre par rapport aux capacités), mais d’autres traits prédicteurs des performances sont spécifiques à chaque métier, d’où l’impor-tance de réaliser une analyse du travail qui tienne compte des qualités humaines requises pour un poste donné (comme celle présentée dans l’encadré 5.a.).

La mise en place de certaines techniques est simplifiée par leur disponibilité sur le marché. Ceci est vrai pour l’énorme choix de tests de capacités et d’inventaires de personnalité édités en France (EAP, ECPA). D’autres techniques sont développées sur mesure pour être adaptées à des besoins ou à des postes spécifiques. Les tests de connaissances, les tests de situation et l’entretien structuré sont des exemples de techniques très utilisées et ayant des validités prédictives intéressantes. L’élaboration de chacune de ces métho-des repose sur l’analyse du travail où on identifiera métho-des connais-sances ou des comportements critiques aux performances. Dans le cas d’un test de connaissances, il s’agit d’élaborer une épreuve qui rend compte des connaissances spécifiques. Pour un test de situa-tion, on demandera au candidat de réaliser une tâche importante au métier, et on évaluera le résultat.

L’entretien structuré se décline sous de nombreuses variantes. Par structuré, il faut comprendre standardisé, même si le degré de standardisation et les éléments de l’entretien qui sont structurés peuvent varier énormément. Campion, Palmer et Campion (1997) présentent une synthèse des différentes façons de structurer l’entre-tien. On peut structurer des éléments qui déterminent le contenu (l’information obtenue au cours de l’entretien), des éléments qui déterminent l’évaluation de ce contenu, ou les deux. Par exemple, pour structurer le contenu, on peut tout simplement déterminer les questions posées à partir d’une analyse du poste, ou bien on peut structurer en posant les mêmes questions à tous les candidats ou en limitant les informations disponibles à l’interviewer (pour préve-nir l’utilisation d’informations présentées différemment par les différents candidats). Il y a aussi la possibilité d’utiliser des formes

L’entretien structuré

de questions différentes. Par exemple, l’entretien de situation présente une situation spécifique rencontrée dans le poste et le candidat doit dire ce qu’il ferait dans cette situation. L’évaluation peut-elle aussi être standardisée de plusieurs façons. Par exemple, on peut élaborer des grilles d’évaluation à appliquer aux réponses données à chaque question ou à un ensemble de questions. Ou bien, plusieurs interviewers peuvent assister à chaque entretien et évaluer indépendamment chaque candidat. Le praticien souhaitant mettre en place ce type d’entretien trouvera des illustrations détaillées des différentes phases de leur élaboration dans une présentation par Balicco (2001).

Encadré 5.b. Les Centres d’Evaluation (Assessment Centers)

Les centres d’évaluation sont un ensemble de méthodes d’évaluation qui vise en général à identifier des personnes ayant les qualités nécessaires à des postes de responsabilité, tels managers et autres cadres dirigeants. Comme ce genre de poste exige des compétences variées (relationnelles, techniques) ainsi que des caractéristiques personnelles spécifiques (désir de réussir), le centre d’évaluation applique des métho-des permettant l’évaluation de toutes ces compétences. Le plus souvent utilisé pour métho-des promotions internes dans de grandes entreprises, un centre d’évaluation type réunit plusieurs candidats (de 6 à 12) pour 2 ou 3 jours afin de passer un certain nombre d’épreuves. Tous les candidats sont observés et évalués par une équipe composée de personnes formées pour l’évaluation, dont au moins un psychologue.

Les méthodes d’évaluation sont identifiées afin d’apporter des informations sur les dimensions de compétences préalablement définies comme importantes au poste. S’il est déterminé que le poste néces-site des capacités décisionnelles, de communication écrite et orale, de coordination d’équipes, d’analyse, de résistance au stress… on sélectionnera les tests psychotechniques, les entretiens individuels ou de groupe, ainsi que des exercices visant à évaluer ces dimensions. Les exercices sont élaborés dans le but de mettre les candidats dans des situations simulant le travail et où ils doivent interagir avec d’autres personnes. Ces exercices peuvent être développés pour le contexte précis mais comportent souvent des jeux de rôles, des discussions en groupe (pour observer le rôle que chaque candidat prendra au sein du groupe), et des paniers à courrier (in-basket). Ce dernier exercice présente différentes correspondances, mémos, notes de service et autres informations qu’un manager doit traiter dans une journée. On observera la priorité qu’accorde le participant à chaque information et comment il décide de traiter, de déléguer ou autrement gérer cet ensemble de sollicitations. Beaujouan (2001) donne d’autres exemples d’exercices utilisés dans les centres d’évaluation.

La validité prédictive des centres d’évaluation a fait l’objet d’un nombre important de recherches (voir la discussion de Schmitt et Chan, 1998). Ces validités sont tout à fait satisfaisantes (autour de .37, Schmidt

& Hunter, 1998). Malgré ces validités, certains chercheurs ont critiqué leur utilité étant donné le coût élevé de la méthode (le temps passé et par les candidats et par les évaluateurs, l’élaboration et la multiplicité des méthodes…). Pour répondre à ces critiques, d’autres recherches ont montré la valeur prédictive des centres d’évaluation pour les performances à long terme. Il faut aussi considérer la valeur élevée des performances pour ces postes à très haute responsabilité.

La prise de décision

Une fois les techniques d’évaluation des candidats choisies, plu-sieurs modèles de la prise de décision sont alors possibles. Il s’agit d’utiliser les évaluations obtenues de l’ensemble des techniques pour prendre les décisions d’embauche. Les obstacles multiples utilisent une prise de décision séquentielle. Le candidat doit réussir un premier test, c’est-à-dire obtenir une note assez élevée, pour passer à l’épreuve suivante qu’il aura à réussir avant de passer à d’autres épreuves successives. Chaque épreuve est en quelque sorte un obstacle à surmonter par le candidat. Par exemple, pour des postes de mécanicien, on ne convoquera que les candidats ayant eu une première expérience professionnelle dans ce métier (lecture de CV). Ceux convoqués passeront un test de raisonnement méca-nique. Les cinq meilleurs au test auront un entretien structuré qui donnera lieu au choix définitif. Cette méthode permet de réserver

Obstacles multiples

les méthodes les plus coûteuses (l’entretien) pour la fin du proces-sus quand il reste peu de candidats en lice pour le poste.

La régression multiple est une approche compensatrice qui suppose la disponibilité de plusieurs évaluations pour tous les candidats. On aura par exemple fait passer un test d’aptitude cognitive, un questionnaire de personnalité, un test de situation, et un entretien structuré à des candidats sur des postes de manager. On a mainte-nant à faire une intégration de ces différentes informations pour arriver à une décision définitive. La régression multiple permet d’affecter un coefficient à chacun des scores pour ensuite les additionner. On prendra le candidat ayant le total le plus élevé.

Pour déterminer les coefficients correspondants à chaque épreuve, l’analyse statistique de la régression multiple calculera les coef-ficients de façon à obtenir la meilleure prédiction possible des performances (consulter Howell, 1998). Cela suppose évidemment une étude préalable sur un nombre important de sujets. Il est aussi possible de demander à des experts (des personnes qui connaissent bien les exigences du métier) de proposer des coefficients repré-sentant l’importance relative des différentes compétences évaluées.

Dans tous les cas, l’approche est compensatrice car un score faible sur une épreuve peut être compensé par un score très élevé ailleurs.

Parfois, la compensation d’un score trop faible n’est pas envisa-geable : sans un minimum d’aptitude à une compétence donnée on ne peut réussir quel que soit son score à une autre épreuve. On peut alors mettre en place la procédure des seuils multiples. Avec ce modèle, chaque candidat passe l’ensemble des épreuves. Puis, on établit un score minimal à dépasser obligatoirement sur chaque épreuve. Le candidat qui ne dépasse pas ces minima est écarté ; ceux qui les dépassent seront choisis éventuellement en appliquant la régression multiple.

Les trois modèles présentés ici ne sont pas exclusifs. Souvent, le premier tri fonctionne comme un obstacle à surmonter, ensuite la régression multiple est utilisée pour faire la synthèse d’une batterie de tests. Enfin, les meilleurs candidats passent un entretien comme dernier obstacle à leur recrutement.

L’utilité

Le concept d’utilité permet d’évaluer l’efficacité d’un système de recrutement du point de vue de l’entreprise. Une analyse d’utilité détermine le degré d’amélioration des performances suite à la mise en place d’un nouveau système de recrutement (en comparaison aux procédures déjà en place). Différentes approches pour évaluer l’utilité totale d’un système de recrutement ont été élaborées (voir Lévy-Leboyer, 2000a ou Schmitt & Chan, 1998). Les facteurs prin-cipaux contribuant au gain en performances par la mise en place d’un système de recrutement sont (Schmidt & Hunter, 1998) : 1) la validité du système de recrutement (plus la validité est élevée, plus la sélection permet d’identifier les meilleurs candidats), 2) le taux (ratio) de sélection (plus on peut être sélectif, c’est-à-dire recruter un pourcentage faible de candidats, meilleures seront les perfor-mances), et 3) la variabilité des performances (quand la variabilité est réduite à 0, on aura la même performance quelle que soit la

Régression multiple

Seuils multiples

personne recrutée. Un système de recrutement n’a aucune utilité dans ce contexte ; plus la variabilité est élevée, plus il aura de l’utilité). L’approche de Brogden-Cronbach-Gleser avec les appli-cations et illustrations de Schmidt et Hunter (1998) est l’une des plus complètes et qui exprime le gain en termes économiques.

Leurs exemples montrent bien qu’utiliser une technique valide pour recruter un nombre important de salariés qui restent plusieurs années dans l’entreprise permet de réaliser des gains de perfor-mances importants. Même quand il y a peu de postes à pourvoir, plus on utilise des techniques ayant des validités élevées, plus on améliore ses chances de prendre de bonnes décisions d’embauche.