Des prescriptions stratégiques générales

Keim et Baysinger (1993) évaluent les chances d’une action politique d’influencer une décision publique aux Etats-Unis, dans le cadre législatif ou auprès des agences de régulation. En reprenant la théorie des ressources et des compétences (Prahalad et Hamel, 1990) ils développent les trois conditions stratégiques nécessaires à la réussite d’une action de lobbying qu’ils comparent au lancement d’un nouveau produit sur le marché.

1. L’action doit être potentiellement créatrice de valeur.

La création de valeur dépend d’après Keim et Baysinger de la compréhension par l’entreprise de la nature de la situation politique dans laquelle elle se trouve. Par exemple, la

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la loi sur le contrôle de la production laitière débattue par la commission de l’agriculture en 1982, la loi sur le partenariat pour les stages en entreprise en charge de la commission de l’éducation et du travail en 1982 et la loi sur la politique en faveur du marché du gaz naturel étudiée par la commission de l’énergie et du commerce entre 1983 et 1984

situation est différente si l’entreprise souhaite maintenir le statu quo face à une tentative publique de changement (dérégulation des transports aériens par exemple) ou si elle souhaite faire changer les choses (par exemple obtenir des subventions). La première situation nécessitera une stratégie de blocage pour décourager le législateur d’agir dans le sens du changement. Au contraire, la dernière situation nécessitera une stratégie politique dominant les autres intérêts pour encourager le législateur. La compréhension des techniques politiques à la disposition de l’entreprise pour influencer les élus ou leurs électeurs est également importante. Une fois que le manager en charge des affaires publiques aura compris le fonctionnement du marché politique sur lequel il se trouve, il saura quelles sont les actions qui permettront d’atteindre les objectifs politiques de la firme. Il sera donc capable d’allouer les ressources de manière optimale.

2. L’action doit être difficilement imitable.

Tout comme une stratégie de produit ou de marché, une stratégie d’action politique doit être difficile à imiter pour réussir. En effet, le marché politique est un environnement de compétition intense1 pour la firme lobbyiste. Nous pouvons prendre comme exemple l’utilisation abusive qui a été faite aux USA des Comités d’action politique depuis 1974 jusqu’au milieu des années 1980. Cependant, sous condition d’un enregistrement à la commission des élections fédérales et avec une participation maximum de 5000 dollars par candidat, tout groupe d’intérêt pouvait imiter cette stratégie. Cette action politique ne procurait donc pas d’avantage compétitif à ceux qui l’utilisaient. Elle était donc nécessaire pour se maintenir dans la course mais non suffisante. Une entreprise qui souhaitait faire changer les choses devait adopter une autre stratégie plus difficilement imitable c’est à dire exploiter un avantage dont ne disposaient pas les autres entreprises. Par exemple, une entreprise qui avait de bonnes relations avec ses employés et avec ses investisseurs pouvait compter sur leur support. De même, une firme profitant d’une réputation bien établie bénéficiait d’une capacité à influencer les électeurs de sa circonscription. De manière générale, un tel capital de notoriété est une ressource particulièrement rare et précieuse pour l’entreprise lobbyiste qui en dispose.

3. L’action doit reposer sur des ressources, un management et une organisation adaptée.

Les stratégies d’action politique des entreprises ne nécessitent pas toutes les mêmes compétences et ressources organisationnelles. Par exemple, contribuer à un comité d’action politique et envoyer un mailing de pré-campagne nécessitent une implication différente de la part du personnel de l’entreprise. Il convient de signaler que cet aspect du problème est

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d’autant plus difficile à résoudre qu’il est malaisé d’évaluer l’efficience des actions politiques des entreprises et que les questions politiques sont souvent résolues dans la discrétion.

L’échec stratégique découle de la focalisation sur une de ces trois conditions en oubliant au moins l’une d’elles. A l’aune de ce constat Keim et Baysinger évaluent les potentialités de réussites de différentes stratégies d’action politiques d’entreprises. Leurs conclusions sont résumées dans le tableau ci dessous.

Tableau 7.

La théorie des ressources et compétences appliquée aux stratégies d’action politique

Stratégie Création de valeur Non imitabilité Mise en oeuvre Utilisation

Relations directes avec les élus

Bonne en terme d’information et de ressource

Mauvaise Facile à organiser et à maintenir Maintien d’un statu quo Contributions aux comités d’action politique Bonne en terme d’information et de ressource

Mauvaise Facile à organiser et à maintenir

Maintien d’un statu quo

Campagnes de presse Bonne Bonne car nécessite

de la crédibilité ou une culture d’entreprise

Plus difficile Changement de situation

Information des électeurs

Bonne Bonne car nécessite

de la crédibilité ou une culture d’entreprise

Plus difficile Changement de situation

Source : Keim et Baysinger (1993)

Les prescriptions stratégiques en matière de lobbying ne sont cependant pas univoques. En effet, Baye, Kovenock et de Vries (1993) démontrent, en appliquant la théorie des jeux au processus politique, que c’est précisément le lobbyiste qui accorde le plus de valeur au résultat qui sera exclu par les décideurs politiques dans une première sélection. Cette démonstration mathématique semblerait atténuer la proposition de Keim et Baysinger (1993) quant à l’importance de la création de valeur potentielle associée à l’action politique.