Enquanto isso, o hospital era reduzido a 86 dos 176 leitos existentes quando da intervenção, sendo a maior parte moradores de longa data da instituição.
A porta de entrada ainda não estava fechada, o que se pretendia fazer por um período aproximado de duas semanas, quando se daria a mudança de prédio e o fim da intervenção, já que as circunstâncias em que o hospital se encontrava iam tornando insustentável a permanência no local.
Eis o plano que então se afigurava: alugar um prédio, selecionar profissionais, descredenciar o hospital do SUS e transferir os pacientes para o novo serviço, desta vez um serviço público municipal. Esse serviço seria transitório, assim como o seria o processo de intervenção no hospital. Deveria ser um laboratório de onde se propagariam mais quatro residências terapêuticas, os novos CAPS da cidade, e os novos serviços dos vários municípios. Deveria também abrigar uma emergência psiquiátrica, que regularia o encaminhamento para os novos serviços territoriais.
Com o final do processo de transição, deveria restar dessa estrutura transitória apenas a emergência psiquiátrica, a ser transferida para um dos dois hospitais gerais públicos da cidade. Segundo minha avaliação, esta cidade deveria ter dois CAPS III (naquele momento possuía um CAPS II e um CAPS ad). Desse modo, poderia prescindir de hospitais psiquiátricos e seria preciso apenas formular a retaguarda para os outros municípios, a ser constituída, como pensávamos eu e minhas companheiras de intervenção, pela emergência psiquiátrica17 com leitos de observação, e por internações
de curta permanência, em um hospital geral.
Naquele momento, no entanto, estávamos a meio caminho da proposta de dividir as enfermarias entre os profissionais e as duas regiões (uma formada pelo município em que o hospital se localizava; a outra pelos demais municípios de sua macrorregião), o que facilitaria o contato dos profissionais com as características e com os recursos de cada região, possibilitando respostas cada vez melhores. Além disso, continuávamos com o processo de substituir as portas por pessoas e singularizar a abordagem aos pacientes, resgatando a história de cada um, para entender e descobrir as possibilidades de se criar novas histórias.
Tivemos dificuldades com relação à participação dos médicos, que em sua maioria não se engajaram no processo de mudança. Deram poucas altas (a maioria delas quem deu de fato foi a nossa co-interventora e psiquiatra da equipe de intervenção e mais um médico colaborador), mas não fizeram nenhum outro esforço de participação
engajada, até porque havia um conflito de visões entre eles e nós, e o questionamento do hospital que operávamos implicava um questionamento do saber/poder médico tradicional.
A maioria dos poucos médicos plantonistas possuía um vínculo de muitos anos com a instituição e via com muitas reservas os processos de mudança. Não quiseram de fato se envolver. Talvez pesasse o fato de o hospital pertencer a um médico, o que os faria ir contra a corporação caso apoiassem a intervenção. Talvez, para alguns, apoiar a intervenção significasse ter que estar disponível mais tempo e com mais energia para a instituição, o que não os interessava naquele momento. E, no entanto, o manicômio enquanto instituição de segregação continuava a funcionar “normalmente” mesmo com a pouca participação deles, os atores capazes de dar respaldo científico ao seu funcionamento enquanto hospital18. No entanto, os poucos médicos com quem contamos tiveram um papel primordial no processo, tomando uma posição corajosa quanto à necessidade de mudança daquele estado de coisas.
Nesse meio tempo, o processo deveria continuar, envolvendo mais profissionais e preparando a mudança para outro prédio, com outro regime e contexto. Tentava-se também vincular os internos e dividir seu acompanhamento entre os profissionais, para que estes fossem de fato referências terapêuticas.
Para alguns casos muito graves, de comprometimento muito intenso, singularizar o acompanhamento seria a única forma de resgate da produção contínua de subjetividade, do desejo, da projetualidade, do contrato. Só constituindo um vínculo seria possível estabelecer um diálogo na língua necessária, na respiração conjunta e coordenada, no ser o espelho que reflete o movimento da descoberta e da transformação da subjetividade.
Lembranças de Santos VI
Em Santos, a estratégia de regionalização das alas do hospital foi fundamental e consistente (foi pensando nos efeitos positivos dessa estratégia, que tentamos reproduzi- la no hospital sob intervenção cujo processo de transformação é o objeto desta dissertação). A regionalização viabilizou e foi a base para a construção dos serviços comunitários com lógica territorial. Uma vez que as equipes de cada ala atendiam os internos de determinada região da cidade, os laços com as famílias e com o território foram se intensificando. Uma simples visita domiciliar à família de um interno já representava o início de um intercâmbio que se aprofundaria e se concretizaria com a implantação dos serviços territoriais. Após acumular o conhecimento sobre os internos e sobre as características socioeconômicas e os valores sociais de cada território no trabalho interno do hospital, cada ala era gradualmente desmontada para dar lugar a um serviço territorial (o que durou cerca de 5 anos até que o hospital fosse totalmente desativado). Nesses momentos, a mesma equipe do hospital se transportava para a região de origem dos pacientes que já acompanhava no hospital, dando início às incursões do novo serviço nas tramas e na história de cada região. Esse percurso foi similar ao empreendido por Franco Basaglia e colaboradores na experiência de desconstrução do manicômio de Trieste (Barros, 1994; Nicácio, 2003: 149).