Présentation et description des variables

4.1.2.1. La variable dépendante

La variable à expliquer, objet de notre recherche dans cette section est la refonte de l’organigramme des entreprises. Tout au long de notre travail, nous respectons les standards élaborés par cette enquête. Parmi ces recommandations, nous trouvons la période d’étude choisie mesurée par trois années (Greenan et al., 2010b). De ce fait, les entreprises sont amenées à répondre à la question suivante : « Q4-2. Depuis 2003, l’organisation de votre entreprise a-t-elle connu une refonte de l’organigramme ? ».

En matière d’adoption de cette stratégie, les résultats de l’enquête des COI 2006 montrent que 57 % des entreprises enquêtées ont connu une refonte de l’organigramme depuis 2003 (cf. Tableau 2). Ce changement se disperse d’une industrie à un autre : il est plus développé dans l’industrie de fabrication d'équipements électriques et électroniques (69%), dans l’industrie de cokéfaction, raffinage, industries nucléaires (64,2%) et dans l’industrie de fabrication de matériels de transport (64%). En revanche, l’importance accordée des entreprises pour une refonte de l’organigramme dans l’industrie du travail du bois et

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fabrication d'articles en bois (41,1%) et l’industrie du caoutchouc et des plastiques (43,4%) est moins développé.

Tableau 2: Proportion des entreprises ayant changé la refonte de l’organigramme selon leur secteur d’activité

Industrie Part des entreprises

(%)

Industries agricoles et alimentaires 49,3

Industrie textile et habillement 51,7

Industrie du cuir et de la chaussure 44,4

Travail du bois et fabrication d'articles en bois 41,1

Industrie du papier et du carton ; édition et imprimerie 49,4

Cokéfaction, raffinage, industries nucléaires 64,2

Industrie chimique 54,6

Industrie du caoutchouc et des plastiques 43,4

Fabrication d'autres produits minéraux non métalliques 60,3

Métallurgie et travail des métaux 63,8

Fabrication de machines et équipements 59,2

Fabrication d'équipements électriques et électroniques 69,6

Fabrication de matériel de transport 64

Autres industries manufacturières 59

Total 57

Champ : échantillon de 1242 entreprises de 250 salariés et plus de l’industrie manufacturière Source : enquête COI 2006

4.1.2.2. Les variables indépendantes

La littérature proposée dans les trois premières sections nous montre que la modernisation des entreprises passe par trois composantes : le fonctionnement interne, les relations interorganisationnelles et la fonction de pilotage. Pour la fonction interne, nous avons déjà montré que le changement de l’organigramme interne de l’entreprise est exprimé par le changement structurel, la modernisation du processus productif et l’amélioration de système de qualité. Nous avons souligné que le changement structurelse traduit par la mise en place d’une nouvelle forme hiérarchique fondée sur la réduction du niveau hiérarchique et le développement de l’autonomie des opérateurs. L’enquête COI interroge sur le nombre de niveau hiérarchique entre 2003 et 2006 « Q7. Quel était/ le nombre du niveau hiérarchique dans votre entreprise en 2003 et 2006 ? » . Nous avons accordé 1 pour une entreprise qui a connu une réduction du niveau hiérarchique et 0 si non.

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L’autonomie des opérateurs a été l’objet de la question n°25. Cette pratique a été subdivisée en cinq items: définition des procédures et les modes opérationnels; la fixation des horaires et le temps du travail; la répartition du travail au sein de l’équipe; la réalisation de la maintenance des machines et des outils; et finalement le contrôle des résultats. Chaque item est mesuré sur l’échelle de quatre points (où 1 correspond à «la hiérarchie », 2 « les opérateurs ou agents eux mêmes », 3 « les spécialistes », 4 « des clients »). Nous pouvons mesurer l’autonomie des salaries dans l’entreprise en attribuant 1 aux entreprises qui délèguent aux opérateurs la définition et la réalisation de chacun des cinq items, 0 sinon.

« Qui, dans votre entreprise …

Définit/ définissait les procédures et les modes opératoires ? ; Détermine/déterminait les horaires et le temps de travail ?...

Répartit/ répartissait le travail au sein des équipes ?

Effectue/ effectuait la maintenance des machines et des outils ?

Contrôle/contrôlent les résultats du travail ?

La modernisation du processus productif est mesurée par deux variables : les équipes de travail semi-autonome et le système de production livraison JAT. L’enquête COI interroge les entreprises sur la mise en place de la première pratique dans la question n°23-4 «Dans son activité de production ou de prestation de service, votre entreprise utilise-t-elle les équipes ou groupe de travail autonome27 ?».Le système de production livraison JAT a été l’objet de question n°24-1 « Votre entreprise utilise-t-elle/ utilisait-t-elle le flux tendu, juste-à-temps ». On accorde 1 pour une entreprise qui adopte ces outils organisationnels, 0 sinon.

L’amélioration de la qualité est mesurée selon l’enquête COI par deux variables : le système d’assurance de qualité et le système d’assurance environnementale ou éthique. La première variable a été l’objet de la question n°23-1 : « Dans son activité de production ou de

27 _{L’enquête définit les équipes de travail autonome comme des « employés collectivement responsables d’un} ensemble d’activités et qui ont une relative autonomie dans leur organisation interne. Ces groupes ont un fonctionnement collectif qui s’inscrit dans la durée». Nous considérons que cette définition est compatible avec notre définition dans la mesure où elle insiste sur des éléments importants : l’autonomie relative et la durée.

La hiérarchie les opérateurs ou

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prestation de service, votre entreprise utilise-t-elle la certification ou accréditation portant sur le système qualité, les compétences techniques ou la sécurité (ex : ISO9001, EAQF, etc.) ?». La deuxième variable a été déterminée par la question n°23-2 : «Dans son activité de production ou de prestation de service, votre entreprise utilise-t-elle certification portant sur l’environnement ou label éthique (ex : ISO 14001, AB, commerce équitable, etc.) ? ». Ces variables prennent 1 si les entreprises adoptent ces pratiques organisationnelles, 0 sinon.

Les nouvelles formes de partenariat sont subdivisées en deux sous thèmes : le développement de partenariat et la nature des relations entre les entreprises et les sous- traitants. Dans l’enquête COI, le développement de partenariat est défini de deux manières : en premier lieu, par la mise en place de partenariat de recherche et ou développement avec des entreprises ou laboratoire privé [Q 26-1 : « Dans son activité de conception (étude, création, R&D) ou du marketing, votre entreprise utilise-t-elle/ utilisait-t-elle le de partenariat de recherche et développement avec des entreprises ou laboratoire privé ? »], et en second lieu par l’accord de forme partenariat de recherche et ou développement avec le CNRS, des universités et des organismes publics [ Q 26-2 : « Dans son activité de conception (étude, création, R&D) ou du marketing, votre entreprise utilise-t-elle/ utilisait-t-elle le de partenariat de recherche et développement avec le CNRS, des universités et des organismes publics ? »]. Le deuxième thème associé aux nouvelles formes de partenariat concerne la nature des relations entre les entreprises et les sous-traitants. Pour mesurer ceux-ci, l’enquête COI nous fournit deux indices : la mise en place d’un contrat à LT avec les sous-traitants [Q20-2. « Votre entreprise utilise-t-elle/ utilisait-t-elle un contrat cadre ou relation à long terme avec certains de ses fournisseurs ?»] et la réduction du nombre des fournisseurs [Q21. « Les trois principaux fournisseurs de votre entreprise représentent-ils/représentaient-ils plus de 50% du montant de vos achats ? »].

La troisième composante organisationnelle et la dernière concerne la fonction de pilotage. L’enquête COI nous fournit certains mécanismes de coordination formels et informels proposés par la revue littérature comme nous avons montré plus hauts. Pour les outils de coordination formels, l’enquête nous propose deux indices : le tableau de bord de pilotage ou de planification [Q10-2. « Votre entreprise dispose-t-elle/disposait-t-elle d’un système de tableau de bord ou de reporting alimenté à un rythme au moins trimestriel pour le pilotage ou la planification de l’activité ? »] et l’outil de traçabilité [Q24-2. «Votre entreprise utilise-t-elle/utilisait-t-elle l’outil de traçabilité (des produits, des processus, RFID, etc.)? »].

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De même, les dispositifs sociaux, et en particulier les communautés des pratiques dans un cadre plus large, sont déterminés par l’appartenance à un groupe [Q8-1. «Votre entreprise appartient-t-elle/appartenait-t-elle à un groupe ?] et l’appartenance à un réseau [Q8-2. «Votre entreprise appartient-t-elle/appartenait-t-elle à un réseau (d’enseignants, franchise, groupement de coopérative, etc.)?]. La dernière variable associée à la fonction de pilotage concerne le système de contrôle déterminé par un tableau de bord de contrôle [Q10-1 « Votre entreprise dispose-t-elle/disposait-t-elle d’un système de tableau de bord ou de reporting alimenté à un rythme au moins trimestriel pour le suivi de la rentabilité financière ?].

Ainsi, en s’appuyant sur l’analyse théorique, on peut avancer les hypothèses suivantes: H1. La réduction du niveau hiérarchique est liée positivement à la stratégie de refonte d’organigramme adopté par les entreprises.

H2. L’autonomie est liée positivement à la stratégie de refonte d’organigramme adopté par les entreprises. Cette hypothèse peut être subdivisée en cinq sous hypothèses :

 H2a. La définition des procédures et les modes opérationnels par les opérateurs sont liées positivement à la stratégie de refonte d’organigramme adopté par les entreprises.  H2b. La fixation des horaires et du temps du travail par les opérateurs est liée positivement

à la stratégie de refonte d’organigramme adopté par les entreprises.

 H2c. La répartition du travail au sein des équipes par les opérateurs est liée positivement à la stratégie de refonte d’organigramme adopté par les entreprises.

 H2d. L’effectuation de maintenance des machines et des outils par les opérateurs est liée positivement à la stratégie de refonte d’organigramme adopté par les entreprises.  H2e. Le contrôle des résultats par les opérateurs est lié positivement à la stratégie de

refonte d’organigramme adopté par les entreprises.

H3. La mise en place des équipes de travail semi-autonome est liée positivement à la stratégie de refonte d’organigramme adopté par les entreprises.

H4. La mise en œuvre de système de production et de livraison JAT est liée positivement à la stratégie de refonte d’organigramme adopté par les entreprises.

H5. La mise en place de système d’assurance de qualité est liée positivement à la stratégie de refonte d’organigramme adopté par les entreprises.

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H6. La mise en place de système d’assurance environnementale et éthique est liée positivement à la stratégie de refonte d’organigramme adopté par les entreprises.

H7. La mise en place de système de partenariat de recherche et ou de développement des laboratoires privés et publics est liée positivement la stratégie de refonte d’organigramme adopté par les entreprises.

H8. La mise en place de système de partenariat de recherche et où de développement avec le CNRS et Université est liée positivement à la stratégie de refonte d’organigramme adopté par les entreprises.

H9. La signature de contrat à LT avec les fournisseurs à LT est liée positivement à la stratégie de refonte d’organigramme adopté par les entreprises.

H10. La réduction du nombre des fournisseurs est liée positivement à la stratégie de refonte d’organigramme adopté par les entreprises.

H11. L’appartenance à un groupe est liée positivement à la stratégie de refonte d’organigramme adopté par les entreprises.

H12. L’appartenance à un réseau est liée positivement à la stratégie de refonte d’organigramme adopté par les entreprises.

H13. La mise en œuvre de tableau de bord de pilotage est liée positivement à la stratégie de refonte d’organigramme adopté par les entreprises.

H14 La mise en place d’outil de traçabilité est liée positivement à la stratégie de refonte d’organigramme adopté par les entreprises.

H15. La mise en œuvre de tableau de bord de contrôle est liée positivement à la stratégie de refonte d’organigramme adopté par les entreprises.

95

Figure 1: La relation entre les pratiques managériales et la refonte de l’organigramme

Réduction du niveau hiérarchique (rnh) Définir les modes opératoires par les opérateurs (ao: autonomie opérationnelle)

Détermination les horaires du travail par les opérateurs (ah: autonomie des horaires)

Répartition de travail au sein de l’équipe par les opérateurs (at: autonomie du travail)

Maintenance des machines et des outils par les opérateurs (am: autonomie de maintenance)

Contrôle les résultats du travail par les opérateurs (ac : autonomie de contrôle)

Equipes de travail semi-autonome (esm)

Système de production et de livraison Juste-à- temps (jat)

Certification d’assurance de qualité (caq)

Certification portant sur l’environnement ou éthique (cee)

Partenariats et Recherche avec le développement des laboratoires privée et public (prl)

Partenariats et Recherche avec le développement avec le CNRS et Université (pru)

Contrat avec les fournisseurs à LT (cflt) Réduction du nombre des fournisseurs (rnf) Appartient à un groupe (ag)

Appartient à un réseau (ar) Tableau de bord de pilotage (tbd) Outil de traçabilité (ot)

Tableau de bord de contrôle (tc)

En se basant sur les résultats des enquêtes de Changements organisationnels et informatisation (cf. Tableau 3), nous pouvons constater que le nombre moyen du niveau hiérarchique a diminué au sein de la population des entreprises industrielles de 250 salariés et plus entre 2003 et 2006 : il est passé de 4,95 à 4,87 pendant cette période. Cette réduction a été suivie par une implication de plus en plus importante des opérateurs dans la prise de décision au sein des entreprises françaises comme le montre l’enquête de COI 2006. Le niveau de cette autonomie est différent d’une fonction à une autre. Dans ce cadre,

La refonte de

l’organigramme

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l’implication des opérateurs apparaît plus massivement dans l’effectuation de maintenance des machines et des outils par les opérateurs: 57% en 2006 contre 55,9% en 2003 des entreprises interrogées ont déclaré que leurs opérateurs effectuent cette fonction. Le renforcement de l’autonomie des salariés est aussi moyennement présent dans le contrôle des résultats avec un taux de 17,7% en 2006 contre 16,3 en 2003. Inversement, la sphère d’intervention des opérateurs ou sa progression est moindre dans la répartition du travail (7,7 en 2006 contre 7,3 en 2003) et la définition des procédures et les modes opérationnels (7,8% en 2006 contre 7,08 en 2003). Finalement, nous constatons que l’implication des opérateurs dans la fixation des horaires et du temps du travail est généralement absente dans les entreprises françaises.

Les différentes études statistiques élaborées sur l’organisation du travail au sein des entreprises françaises se convergent sur une même conclusion : les équipes de travail et le système de production et de livraison JAT tendent de se développer au sein des entreprises françaises dans divers secteurs. Dans ce cadre, l’enquête de COI 2006 témoigne un accroissement du pourcentage des établissements adoptant des équipes ou groupe de travail autonome entre la période de 2003 et 2006 : il est passé de 60,62% à 67,2 %. De même, l’enquête a confirmé la forte tendance des entreprises manufacturières vers la mise en place de système de JAT : la propension des entreprises françaises est passée de 52,3% à 56,6% entre 2003 et 2006.

Concernant les outils d’assurance de qualité et d’environnement, les résultats de l’enquête de Changements Organisationnels et Informatisation montrent que les certifications des qualités sont fortement diffusées au sein des entreprises françaises : la propension des entreprises qui ont adopté les certifications de qualité est passée de 80,09% à 84,3% entre 2003 et 2006. De même, l’enquête prouve que l’utilisation de système de management environnementale ou éthique est un outil très répandu au sein des établissements français : la propension des entreprises qui ont adopté le système de management environnemental est passé de 52,3% à 56,6% entre 2003 et 2006.

En ce qui concerne les nouvelles formes de partenariat, l’enquête montre qu’à peu prés 8 sur 10 entreprises signent des contrats à long terme avec leurs fournisseurs. Dans le même contexte, l’enquête montre que les accords des partenariats et recherche avec le développement des laboratoires privés et publics et avec le CNRS et Université est en progression continue entre 2003 et 2006: la propension des entreprises est passé de 47,5% à

97

51,2% pour la première forme et de 34,1% à 36,6% pour la deuxième. En revanche, la réduction du nombre des fournisseurs est faiblement adoptée au sein des entreprises françaises: la propension des entreprises qui ont mobilisé cette pratique est passée de 21,9% à 22,7% pendant la même période.

Entre 2003 et 2006, l’appartenance à un groupe est diffusée fortement et rapidement : la propension des entreprises ayant adopté cette pratique atteint 90,8% en 2006 contre 90,4 % en 2003 selon les résultats de l’enquête de COI (2006). Par contre, l’appartenance à un réseau est faiblement utilisée au sein des entreprises françaises (2,41% en 2006 contre 2,57% en 2003). Toujours, dans ce constat, nous constatons que l’équipement en tableau de bord et de système de traçabilité ont progressé au cours des dernières années comme le montre les résultats de l’enquête. En 2006, 96,4% des entreprises utilisent un tableau de bord de pilotage et 75,4% des entreprises mettent en place un système de traçabilité.

Pour l’instrument de contrôle, le taux d’équipement de tableau de bord pour le suivi des indicateurs financiers dans l’industrie manufacturière française est diffusé fortement : il atteint 98% en 2006 contre 94,8% en 2003.

Tableau 3:Evolution de l’implantation des innovations organisationnelles dans les entreprises françaises

Les innovations organisationnelles 2003 2006

Le niveau moyen hiérarchique (RNH) 4,95 4,87

Autonomie des opérateurs :

La définition des procédures et les modes opérationnels par les opérateurs (%)

La fixation des horaires et du temps du travail par les opérateurs (%)

La répartition du travail au sein des équipes par les opérateurs par les opérateurs (%)

L’effectuation de maintenance des machines et des outils par les opérateurs (%)

Le contrôle des résultats par les opérateurs (%)

7,08 1,44 7,32 55,9 16,3 7,8 1,12 7,72 57,7 17,71

98 Système de production et de livraison Juste-à-temps

(JAT) (%) 52,36 56,61

Certification d’assurance de qualité (CAQ) (%) 80,99 84,38

Certification portant sur l’environnement ou éthique

(CEE) (%) 38,24 48,87

Partenariats et Recherche avec le développement des

laboratoires privés et publics (PRL) (%) 47,58 51,28

Partenariats et Recherche avec le développement avec

le CNRS et Université (PRU) (%) 34,13 36,63

Contrat avec les fournisseurs à LT (CFLT) (%) 85,26 89,21

Réduction du nombre des fournisseurs (RNF) (%) 21,9 22,70

Appartient à un groupe (AG) (%) 90,41 90,82

Appartient à un réseau (AR) (%) 2,57 2,41

Tableau de bord de pilotage (TBP) (%) 92,02 96,94

Outil de traçabilité (OT) (%) 67,55 75,44

Tableau de bord de contrôle (TC) (%) _{94,84 98,06}

Champ : échantillon de 1242 entreprises de 250 salariés et plus de l’industrie manufacturière Source : enquête COI 2006

4.1.2.3. Les variables de contrôle

Afin de s’assurer de la crédibilité de nos résultats, il est préférable d’intégrer dans notre modèle les variables « la taille» et «l’industrie» pour contrôler l’effet de ces dernières sur la stratégie organisationnelle menée par les entreprises. Selon la nomenclature statistique nationale d’activités publiées par l’INSEE en 2003, les entreprises mobilisées dans notre étude appartiennent à 14 industries : les industrie agricoles et alimentaires (iaa), l’industrie textile et habillement (ith), l’industrie du cuir et de la chaussure (icc), l’industrie du travail du bois et fabrication d'articles en bois (itbfb), l’industrie du papier et du carton; édition et imprimerie (ipcem), l’industrie de cokéfaction, raffinage, industries nucléaires (icrin), l’industrie chimique (ic), l’industrie du caoutchouc et des plastiques (icp), l’industrie de fabrication d'autres produits minéraux non métalliques (ifpmnm), l’industrie de métallurgie et travail des métaux (imtm), l’industrie de fabrication de machines et équipements (ifme), l’industrie de fabrication d'équipements électriques et électroniques (ifeee), l’industrie de fabrication de matériel de transport (ifmt) et les autres industries manufacturières (aim).

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Dans le document L'entreprise réseau comme un nouveau mode organisationnel : son fonctionnement et son impact sur les entreprises manufacturières francaises (Page 90-100)