La rationalisation du processus de production

La période qualifiée de fordisme se caractérisait par l’émergence d’un nouveau « modèle » de société, marqué par la production et la consommation de masse. Comme l’illustre Béranger (1987), ce modèle est marqué par des processus séquentiels où les machines sont regroupées en famille et une spécialisation stricte des personnes productives et la suppression du geste inutile. Face à des fluctuations importantes pendant les années 1970, l’entreprise intégrée devient plus risquée, plus contraint par une logique d’efficacité et de rentabilité. Dans cette instabilité, Giard et Milder (1997) avancent que l’émergence et le développement des équipes de travail dans les industries, lorsque les dynamiques et la réactivité des ces équipes imposent une meilleure coordination et intégration des différentes logiques. Ce développement a été suivi par la mise en place d’un système de production et la livraison en Juste-à-temps (Marty, 1997).

Au cours de cette sous-section, nous développons dans une première étape l’émergence et le fonctionnement des équipes de travail semi-autonome. Dans un deuxième temps, nous explorons le système de production et livraison Juste-à-temps.

1.2.1. Les équipes de travail semi-autonomes : des nouvelles règles de production collective

Le travail en chaine inspirée du modèle taylorien-fordien est hautement spécialisé (Hammer et Champy, 1993). Dans ce modèle, Béranger (1987) souligne que la durée de chaque tâche à chaque poste de travail a été déterminée et optimisée par des experts industriels. Dés le début des années 1970, les recettes industrielles héritées des modèles tayloriens et fordiens de production induisent certains obstacles qui perturbent le système de production et qui se répercutent sur le niveau de satisfaction des clients (Millot et Roulleau, 1991). Dans ce cadre, une nouvelle forme organisationnelle fondée sur des équipes semi- autonomes (ESA)3a démontré sa supériorité sur les modes d'organisation traditionnels. À travers ces dispositifs collectifs, l’organisation s’efforce aujourd’hui de faire travailler les

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salariés ensemble et simultanément, et non plus séparément et de façon séquentielle (Bichon, 2005) pour bénéficier des avantages économiques, organisationnels et techniques. Or, cette pratique organisationnelle est d’autant plus difficile à gérer dans le cadre collectif du travail qui nécessite la mise en place de certaines conditions propices pour la réussite de ce système. Nous définissons tout d’abord les ESA. Ensuite, nous citons les avantages de la création des équipes de travail. Enfin, nous soulevons les enjeux et les complexités des cette innovation et nous proposons les conditions qui peuvent favoriser le sucés de cette nouvelle pratique dans un cadre dynamique et ouvert.

1.2.1.1. Présentation et définition des équipes de travail semi-autonomes

Les littératures managériales, économiques et sociologiques fournissent plusieurs nominations pour le travail collectif et engendrent une grande confusion entre certains concepts, notamment entre celui « d’équipe » et celui de « groupe ». Face à cet enjeu, Cléty (2009) fait une distinction entre ces deux termes et montre que, en principe, un groupe ne peut pas être considéré comme une équipe, car son existence n'est pas nécessairement associée à une finalité et une fin en soi. A l’inverse, une équipe peut légitimement être considérée comme un groupe qui a pour caractéristique commune une fin et un but partagé. Roy et al. (1998) préfèrent le concpet d’équipe à celui de groupe pour trois raisons. Primo, la notion d’équipe implique l’existence d’un “esprit de corps” qui dépasse la somme des individus alors que le concept de groupe est plus générique et peut s’appliquer au regroupement d’objets inanimés. Secundo, la notion d’équipe suppose une permanence relative d’une entité dans un système social alors que le concept de groupe s’applique plutôt à des situations temporaires. Finalement, le concept d’équipe est déjà prédominant dans la littérature. Concernant maintenant le degré de l’autonomie : est ce que ces équipes possèdent une autonomie limitée ou bien totale ? Nous avons montré dans la sous-section précédente que la hiérarchie comme un principe est nécessaire, par conséquent, l’autonomie ne peut pas être totale. Un nombre important d’auteurs (De Tessac, 1992; Mills, 1994; Naffakhi et El Andoulsi, 2009) insistent sur l’élargissement de l’autonomie des ces équipes, mais ils ont rappelé en même temps qu’elle ne doit pas être absolue (El Andoulsi, 2008).

Pour ces raisons là, nous adoptons dans notre recherche le concept des équipes de travail semi-autonome suggéré par Roy et al. (1998, p. 2) et défini comme « un mode d’organisation du travail où des groupes d’employés sont en permanence responsables

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collectivement d’une séquence complète de travail dans un processus de production d’un bien ou d’un service destiné à des clients internes ou externes. Les équipes sont imputables de leurs résultats et les membres de l’équipe assument, à l’intérieure de certaines limites, des fonctions de gestion en plus d’accomplir leurs tâches de production ».

1.2.1.2. Les performances économiques et organisationnelles des équipes de travail semi-autonome

Une investigation théorique et empirique cite les avantages et l’importance du rôle des ESA dans la compétitivité des entreprises :

Réduire les coûts et accroître la productivité : avec la complexité accrue des composantes des produits et la rapidité des changements (Béranger, 1987), la mise en place des ESA permet de baisser les coûts, minimiser les temps inutiles et lutter contre les pannes, ceci conduit donc à d’importants progrès sur les plans de l’efficacité, de la souplesse et de la réduction des délais (Millot et Roulleau, 1991).

Accroître la flexibilité et la réactivité : face à une considérable montée des productions complexes, les partisans de l’entreprise réseau prétendent que les ESA s’imposent comme une réponse à des événements pas toujours prévisibles et qui requièrent une grande réactivité. Elles constituent des dispositifs flexibles, non seulement elles pourraient résister aux modifications de leurs structures internes, mais en plus elles s’adapteraient plus facilement aux évolutions de l’environnement, voire elle les anticiperait (Trognon et Dessagne, 2006). Par leur contact direct sur les terrains, les ESA sont les mieux de prévoir leurs activités et d’effectuer les ajustements mieux que la hiérarchie (Josserand, 1998a).

Renforce les compétences, améliore la qualité et accroître le rythme d’innovation : le travail en ESA fait appel de plus en plus à des individus non seulement de métiers différents, mais aussi de cultures et de traditions différentes (Roy et al., 1998). Cette combinaison accroît le savoir collectif et facilite la communication entre des acteurs (Giard et Milder, 1997) et constitue un espace organisationnel borné, perçue ainsi comme le lieu potentiel d'expérimentations sur une échelle réduite en termes de temps et d'espace pour l’entreprise (Bourgeon, 2001). Ces équipes améliorent les modalités de coopération (Chédotel, 2004) et le processus d’apprentissage dans une économie très variant. Azan et Tournant (2008) montrent que cette pratique managériale apparaît comme un outil pertinent dans la circulation et la capitalisation des connaissances détenues par les acteurs de l’équipe. De même, l’étude de

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Garel et Milder (1995) montre que la création des ESA tend d’accroître le rythme d’innovation dans des délais plus réduits.

Si ces équipes peuvent apporter une très forte contribution au succès de l’entreprise, leur impact positif n’est pas toujours bénéfique. Des études théoriques et empiriues montrent que la création des ces équipes nécessite la mise en place de certain facteurs pour garantir la stabilité, la cohésion et la réussite de leurs fonctionnements.

1.2.1.3. Les enjeux et les conditions de la mise en place des ESA

Les études récentes du fonctionnement interne des équipes de travail semi-autonome constatent que la cohésion de cette forme organisationnelle est le défi le plus important pour les dirigeants de l’entreprise. Ce nouvel enjeu impose aux entreprises la mise en place des facteurs préalables qui facilitent l’intégration de cette nouvelle pratique managériale.