La création de l’entreprise réseau: un processus d’interaction complexe

La construction et l’évolution de l’entreprise réseau sont totalement différentes de ceux que l’on peut imaginer pour les entreprises intégrées et aussi les regroupements des entreprises indépendantes (Mariotti et al., 2001). Ce constat est justifié par la complexité des relations entre les membres de l’entreprise réseau par rapport à l’entreprise intégrée ou à réseaux des entreprises. Face à la prise de conscience des enjeux liés à l’environnement, à la complexité et à l’ouverture de l’économie mondiale, les entreprises se trouvent dans l’obligation d’ouvrir leurs frontières et d’élargir leurs partenaires (quelque soit interne ou externe) pour bien répondre aux attentes des marchés. A l’instar de Mazaud (2007), nous considérons dans notre recherche que la création de réseau passe par deux étapes. La première a porté sur la clarification des activités de réseau. Une fois le choix entre l’intégration et l’externalisation est achevé, une politique de sélection des partenaires sera mise en œuvre.

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3.2.1. Clarification des activités

Dans une économie fortement dynamique, l’achat est devenu une fonction stratégique comme le constate Barbat (2010) afin d’améliorer la compétitivité globale de l’entreprise réseau. Cette fonction consiste à appréhender le produit comme un ensemble et, à le segmenter en familles d’achats homogènes (Mazaud, 2006). La clarification des activités et des produits trouve son origine théorique dans le courant « Strategic Sourcing » développé par Clark (1989) et repris par Venkatesan dans le début des années 1990. En s’appuyant sur ces deux références, Mazaud (2006) décompose le système en deux sous-systèmes majeurs:  Les activités de base : elles influencent directement les principaux attributs (y compris le

coût) du produit final. Elles sont des entrants à forte valeur ajoutée se rapportant au cœur de métier de l’entreprise vendeuse et qui peuvent être utiles à la différenciation du produit final et requièrent une conception fortement spécialisée, donc des ressources, des compétences et des actifs très spécifiques (Mazaud, 2006). Ces compétences ont été traitées pour la première fois par Granstrand et al. (1997). Les auteurs avancent que les compétences des bases (bachground competencies) permettent à l’entreprise « to co- ordinate and benefit from technical change in its supply chain » (p. 15).

 Les activités hors bases : ces sont les activités où les entreprises développent essentiellement une technologie mature correspondant à des entrants relativement standardisés, ne nécessitant qu’un faible degré d’interdépendance entre l’entreprise réseau et ses partenaires (Mazaud, 2006). Leur conception spécialisée ne présente pas de caractère véritablement différenciant pour le produit final.

La distinction entre les activités de base et les activités hors base n’est pas quelque chose facile comme le constatent Mariotti et al. (2001) dans leur étude empirique sur sept réseaux appartenant à diverses industries d’activités. Les auteurs soulignent que cette clarification donne lieu à des débats internes avec un regard et un intérêt divergents entre les acteurs au sein de l’entreprise réseau18

. Les auteurs notent que les industries se réfèrent invariablement aux notions de « métier cœur », de « compétence centrale » et d’ « activité stratégique ». Les auteurs ressortent deux éléments frappants dans leurs analyses «Le premier est que les interlocuteurs se donnent la peine de définir précisément, et à chaque fois de façon

18

« Le dirigeant préoccupé d’indicateur financières, l’acheteur jugé sur sa capacité à obtenir des réductions de

coûts ; le chef de projet chargé de faire converger les expertises ; le responsable technique sociaux du maintient des compétences d’une équipe » (Mariotti F al, 2001, p. 99)

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assez singulière, ce qu’est « cœur de métier » et « une activité stratégique ». Le deuxième, est qu’a chaque fois aussi, l’explication fournie tend à se présenter comme évidente. Comme on va le voir, c’est pourtant tout le contraire que révèle un examen attentif des faits » (p. 99). Les auteurs concluent que « la démarcation entre ce qui est stratégique et ce qui ne l’est pas n’est pas donnée d’avance» (p. 99). Ils soulignent que les éléments stratégiques ne sont pas stables: ils sont toujours sujets à évolution et se déplacent d’une année à une autre. La définition des activités stratégiques est construite au fil des interactions permanentes entre l’entreprise et ses partenaires. C’est dans ce cadre que les auteurs défendent l’idée selon laquelle le choix de métier cœur est une compétence politique et non pas un leurre.

Une fois l’intégrateur identifie son activité de base, il doit définir la spécification de chaque activité en prenant en considération les caractéristiques du produit final. Cette tâche peut être plus au mois difficile selon la nature du produit ou du service, le degré de l’interdépendance statique et la dynamique entre les éléments (Moati, 2001). Ces fonctions leur permettent de disposer d’une quantité importante de données sur les caractéristiques de chaque activité (Paché et Parponaris, 1993) qui lui permet d’avoir une vison global que ne peut pas avoir aucune autre unité en facilitant la sélection des partenaires les plus compatibles avec les objectifs de l’entreprise réseau. Dans ce type d’organisation, le choix des partenaires est évidemment crucial pour la réussite de l’entreprise réseau. Elle est un corollaire direct du politique achat (Mazaud, 2007).

3.2.2. Les choix des partenaires: une modélisation multicritères

Dans notre économie industrielle, le choix des partenaires avec lesquels une firme s’allie revêt un intérêt stratégique dans la mesure où cette sélection peut s’apparenter à un processus long et complexe qui se base sur une décision multicritères. Les premiers écrits sur les choix des partenaires ont été faits par Dieckson (1966) à partir d’une étude auprès de 274 firmes canadiennes. L’auteur a identifié 23 critères utilisés par les entreprises pour sélectionner ses partenaires dans les années 1960. Ces critères sont encore étudiés dans la plupart des études durant les trente années, par contre l’importance et la valeur de chaque critère a changé suite au changement du contexte industriel (Aguezzoul et Ladet, 2006). Toutes ces études constatent que la politique de la sélection des partenaires se base sur les combinaisons des critères formels et informels (Cattellin, 2008).

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3.2.2.1. Les principaux critères formels de sélection

Aguezzoul et Ladet (2006) prétendent que l’importance des critères dépend du niveau de l’exigence de l’intégrateur, de son secteur d’activité, de la criticité du produit et du type de relations qu’il projette créer avec le partenaire. Dans notre recherche, nous allons identifier trois principaux critères formels dans le choix de partenaires : le coût, la qualité et la distance.  Le coût : ce critère joue un rôle déterminant dans un contexte où la montée de la

concurrence locale et internationale poussent les entreprises d’ajuster leurs politiques organisationnelles, techniques et financières afin de répondre aux nouvelles exigences des consommateurs (Roy et Audet, 2002).

 Le système d’assurance de qualité : la disposition des systèmes d’assurances de qualité joue un rôle très important dans le choix de partenaires comme le considèrent Verma et Pullma (1998) et même décisif dans des secteurs comme l’automobile (Gorgeu et Mathieu, 1996).

 La distance : certains auteurs considèrent que la proximité est indispensable à l’analyse des coopérations développées par la plupart des entreprises. Ainsi, la distance administrative (Angué et Mayrhofer 2010), la distance géographique (Dauty et Larré., 2004) et la distance économique (Angué et Mayrhofer, 2008) jouent un rôle décisif dans le choix des partenaires.

3.2.2.2. Les critères informels

Dans une économie ouverte et complexe, les critères informels ont fait l’objet d’attention d’un grand nombre de chercheurs depuis le début des années 1980. Ces études confirment que ces critères apparaissent des outils très pertinents dans la sélection des partenaires. Dans notre étude, nous considérons que la réputation et les mécanismes d’incitatifs sont des éléments importants susceptibles d’influencer la décision des choix des partenaires.

 La réputation : elle est perçue comme un critère nécessaire dans le choix des partenaires selon certains chercheurs (Josserand, 1998b; Puthod et Thévenard-Puthod, 2006). Cette dernière constitue un gage crédibilisant l’engagement des parties.

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 Les mécanismes d’incitatifs : les travaux de certains chercheurs tels que Moati (2001); Baudry (2004) suggèrent que les choix des partenaires peut effecteur à travers le mécanisme d’incitation. Dans ce cas, l’intégrateur met en place deux types de marché,

différent mais complémentaire : un marché de « sélection »19 et un marché

« d’allocation »20

.

Construire le réseau semble donc être une première étape-clé si l’on souhaite montrer l’importance du rôle de l’intégrateur. Cette étape en exige une autre, celle du rôle de l’intégrateur dans sa stratégie de gérer et d’harmoniser des connections entre les acteurs. Ceci permet d’apprécier l’importance de la fonction de coordination dans la réussite et la compétitivité de l’entreprise réseau qui reste une fonction principale de l’intégrateur.

3.3. Les modes de coordination de l’entreprise réseau: une clarification et de