Les conditions de réussite de partenariat

La vogue actuelle du partenariat industriel s’explique selon Altersohn (1992) par la facilité avec laquelle ce mot est employé pour désigner toute situation caractérisée par l’institution de relation durable entre les entreprises concernées. Si cette nouvelle forme interorganisationnelle contribue à la création de valeur ajoutée, elle n’est pas toujours bénéfique aux yeux des partenaires. Dans une étude de terrain effectuée sur les fournisseurs d'équipements et composants automobiles, Donada et Garrette (1996) constatent que la stratégie du partenariat est perçue de manière homogène, ses conséquences stratégiques sont évaluées de manière très contradictoire par les personnes interrogées: pour les uns, le partenariat est un piège ; pour les autres, le partenariat est une chance. Ceci est bien justifié

11 _{MINATEC IDEAs MINATEC se présente comme un plateau d'innovation multipartenaires localisé au sein}

d’un grand campus européen de micro et nanotechnologie MINATEC au Grenoble. Pour plus des détailles sur ce laboratoire voir la thèse de Gilier (2010).

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dans les études de Brulhart (2002 et 2005) qui pense que, malgré une popularité non démentie et les nombreux avantages traditionnellement reconnus aux pratiques de partenariat, les niveaux de performance obtenus sont très hétérogènes et les taux de succès attachés à ces manœuvres restent faibles. Par ailleurs, la mise en place des éléments qui sont susceptibles d’améliorer la capacité du partenariat à atteindre ses objectifs est une nécessité incontournable. En s’appuyant sur des travaux scientifiques, nous présentons quatre conditions qui constituent un levier pour la réussite de partenariat industriel :

Partenariat sur des bases durables: l’allongement de période entre les partenaires est un élément indispensable dans les relations de partenariat (Baudry, 2004) puisqu’il fournit une stabilité contre la complexité accrue et l’opacité des ces accords, il améliore les qualités des produits et des services et il assure la pérennité des processus de production (Fulconis et Paché, 2004).

Si cette condition est nécessaire, elle reste encore insuffisante pour instaurer le climat de partenariat dans la mesure où elle peut rester dans la logique de l’échange marchand. Brulhart (2005) montre que le critère de continuité de la relation ou de “non disparition” ne semble pas pertinent pour mesurer le succès. Pour l’auteur, la durée de l’engagement doit être complétée par un accord des partenaires que ne repose pas seulement sur des contrats formalisées.

La répartition équitable des résultats : le partenariat doit être une source d’avantages pour tous les acteurs. Dans ce cadre, Felix et Gardet (2010) considèrent que la répartition équitable des résultats en amont de partenariat est perçue comme une incitation à l’effort pour les partenaires du réseau, favorisant sa réussite. Lucas et Piron (1998) prévoient que cette condition apparaît comme le seul moyen d’instaurer une certaine légitimité dans les allocations de ressources au sein des partenaires. Brulhart (2002) considère que, pour que le comportement coopératif perdure et se développe, il est nécessaire que chaque participant trouve un intérêt à la poursuite de la relation, ce qui suppose que la rente issue de la coopération soit répartie de manière à ce que chaque firme en tire un bénéfice qu’elle jugera juste. A travers une étude empirique, l’auteur montre qu’il existe un impact à la fois direct et indirect sur le succès de coopération et le rôle central de l’équité, qui apparaît comme un contributeur majeur au succès du partenariat vertical logistique. De même, Edouard et Surrply (2004) notent qu’une négociation équilibrée entre les membres du réseau est une nécessité pour rétablir l’équilibre de force et réduire les conflits. Les auteurs prétendent que la négociation entre les partenaires doit être intégrative basée sur l’équité et l’égalité entre les

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partenaires afin d'atteindre les objectifs collectifs suivant des intérêts convergents ou complémentaires.

Une confiance partagée : comme l’indique Brulhart (2005), la littérature managériale accorde à la confiance un rôle primordial en la plaçant au sommet de la hiérarchie des facteurs clés du succès du partenariat et en la situant, plus généralement, au cœur des transactions économiques et marchandes actuelles. Elle est ainsi considérée comme la pierre angulaire, le socle sur lequel s’appuie et se développe toute relation de partenariat s’établissant entre deux firmes distinctes. Assens (2003) la voit comme un élément moteur pour gouverner la relation entre les partenaires. D’auteurs comme Gorgeu et Mathieu (1990) pensent que l’instauration de confiance apparaît comme la clé de voute du partenariat.

Une capacité de communication: les dirigeants des entreprises doivent s’efforcer de d’obtenir l’adhésion tous leurs salariés et les convaincre que les accords conclus avec les partenaires d’amont n’ont pas pour objet ou pour effet de « démanteler » leur entreprise ou réduire l’effectif. Dans son rapport du travail, Benhamou (2010) montre que l’implication des salariés dans la stratégie de leurs entreprises peut améliorer la performance de leurs projets. Dans le même type de raisonnement, l’émission de capitale sur M6 le 14/11/2010 montre que les dirigeants des entreprises ont une grande tendance vers l’implication de leurs personnels dans l’élaboration de cette stratégie.

D’une manière plus générale, on peut conclure que durant les vingt dernières années, le partenariat industriel est imposé comme une des solutions les plus efficaces contre les fortes intensités concurrentielles nationales et internationales. Nous essayons dans les pages suivantes d’étudier les changements des relations entre les ST et les donneurs d’ordres et d’identifier les natures relationnelles entre ces acteurs.

2.2. Les relations entre l’entreprise réseau et ses sous-traitants: évolution dynamique