PHASE 3 : 2016-2018 LE SOMMET ET LA CHUTE : L’AFFIRMATION ET L’EXPLOSION D’UNE STRUCTURE EN CONSTELLATION

4.3.3.1 Volet descriptif

• 2016 – 2017 : Phase continue de croissance

A partir du troisième tiers de l’année 2016, les sections thématiques sont mises en avant et constituent des portes d’entrée dans l’association ainsi que des unités de production auxquelles s’adressent les leaders (CA et Bureau). Des règles générales concernant l’organisation des sections ont été établies par le CA en concertation avec les salariés, mais sont peu connues et appliquées par les référents des sections qui, pour la plupart, ont un rôle de leader plus important qu’ils ne le souhaiteraient et ne parviennent pas à insuffler une dynamique horizontale au sein de leur section. Ils déplorent l’impossibilité pour eux de respecter ces règles en l’absence de support de la part des leaders de l’organisation (Bureau et CA), mais aussi en l’absence d’un site intranet communautaire. En effet de 2013 à 2017 le projet de création d’une plateforme communautaire est en permanente (re)discussion. Plusieurs propositions sont construites et testées sans qu’une version ne soit in fine adoptée. Chaque sous-groupe créer ses propres outils (support de communication interne et externe à la section).

Des problématiques liées à la gestion de l’espace, du temps et aux conflits interpersonnels émergent au sein des sections et entre les sections sans qu’un arbitrage ne soit apporté par les leaders du FabLab.

L’association poursuit et développe de nombreux projets avec peu de moyens qui reposent principalement sur l’implication bénévole des membres les plus actifs, dont les référents de sections et les leaders. Cette forte sollicitation/implication les conduit à moins participer aux réunions du lundi. Celles-ci étant les principales périodes de transmission informelle des informations entre les individus du groupe core (et au-delà), de plus en plus d’asymétries pèsent sur les dynamiques collectives.

Des contestations internes relatives à la gouvernance de l’association se maintiennent et donnent régulièrement lieu à des réunions, groupes de travail, afin de créer plus d’horizontalité et de faciliter la communication entre les référents de section, le Conseil d’Administration et les salariés. Mais ces tentatives de transformation de la politique de gouvernance s’essoufflent

faute de temps, de disponibilité, mais aussi de formalisation : l’absence de comptes-rendus des échanges et de retours concrets de la part des leaders ne permet d’acter que peu des transformations discutées.

Ainsi, alors que la taille de l’organisation n’a cessé de croître et malgré les multiples actions menées pour porter cette croissance, le modèle de gouvernance a très peu été transformé depuis 2013. Les administrateurs sont en charge de la stratégie ainsi que de l’ensemble des affaires quotidiennes. Cette sursollicitation conduit à un sentiment de lenteur, d’abandon et de manque de transparence partagé par une majorité des membres actifs et des salariés. Un éloignement s’opère entre ce groupe core et les leaders (Bureau/CA).

En parallèle, la détérioration générale des relations entre les individus du groupe core donne lieu à un affaiblissement des collaborations entre sections dans le courant de l’année 2017.

• 2017-2018 : La crise

A partir de l’été 2016, le nombre de membres de l’association décroît d’abord lentement puis plus rapidement en 2018 pour atteindre un nombre de 360 membres en juin 2019, soit un niveau égal à celui de janvier 2014. Les gérants de la structure identifient plusieurs explications à ce phénomène : le développement d’activités concurrentes sur le territoire, les phénomènes classiques de renouvellement de communautés, des modifications dans la politique d’inscription des membres ; essentiellement la fin de l’adhésion gratuite et systématique de chaque étudiant ou enfant lors de l’accueil de classes dans le cadre de partenariats avec des structures d’enseignement.

On note principalement qu’au cours de l’année 2017, plusieurs membres actifs, dont certains membres fondateurs, ont quitté l’association ; souvent de façon brutale, avec peu ou pas de transmission de leurs savoirs. Ces départs s’expliquent principalement par des formes de déception ou d’usure liées d’une part à la charge de travail trop importante et d’autre part à l’absence d’évolution de la politique de gouvernance de l’association, malgré les nombreuses alertes, initiatives et tentatives de changement.

Par ailleurs, en juin 2017 la SAS ArtilectLab dépose le bilan au terme d’une année de très fortes tensions avec le Bureau de l’association Artilect. Il y a alors un départ brutal des salariés dont une majorité était également des membres actifs de l’association et certains des référents de section. Plusieurs sections cessent d’exister. Certaines sont reprises par d’autres membres,

avec ou sans relais d’autant que souvent, ils sont plus récents dans la structure et n’appartenaient pas jusqu’alors au groupe core de l’organisation.

De plus, l’association a rencontré des difficultés de différentes natures : problèmes de trésorerie, échec d’un projet immobilier et certitude de devoir trouver de nouveaux locaux ; cela alors qu’elle organisait le rassemblement international des FabLabs pour l’été 2018, projet davantage porté par le bureau que par les membres eux-mêmes (contrairement aux festivals des années précédentes). L’engagement bénévole massif des membres de l’association n’est plus présent.

Les difficultés liées à la gouvernance perdurent malgré le vote en juillet 2017 de nouveaux statuts et l’embauche d’un coordinateur général (parmi les membres actifs présents depuis 2013). Ce dernier démissionne quelques mois après son recrutement, suite à des tensions internes avec les leaders et certains membres actifs.

La baisse d’activité des sections et plus généralement les difficultés de l’association ont amoindri son rayonnement. Toutefois, des partenaires poursuivent des projets conjoints et de nouveaux membres actifs se révèlent.

4.3.3.2 Volet analytique

La répartition des activités des sous-groupes dans l’espace et le temps (comme réponse à l’accroissement continu du nombre de membres), ainsi que la surcharge des référents de section, conduit à ce que les membres du groupe core n’aient plus d’occasion de se retrouver en face à face, ni d’échanger et de faire circuler la connaissance et entretenir ainsi leur confiance mutuelle. En d’autres termes, il s’opère une dislocation du groupe core. Ainsi le nombre de membres a continué de croître tandis que la connaissance mutuelle au sein du groupe core se détériorait.

Dans le cadre de larges communautés, il est important de soigner la porosité des frontières entre les sous-groupes et avec l’extérieur : or, cela est négligé.

Par ailleurs, l’histoire de l’association et la mémoire collective se sont diluées avec le départ de membres actifs présents depuis plusieurs années, ceci renforcé par l’absence de plateforme commune de recueil et de partage des informations. Les individus membres de l’organisation ne partagent plus les mêmes souvenirs ; ainsi, une majorité de membres ne

connaît pas l’histoire de la structure et l’évolution de ses règles. Le consensus sur le but commun, le répertoire commun, le sens même de la communauté globale se dissout.

De plus on observe que, sous l’effet de la croissance continue du nombre de membres, lorsqu’un projet de restructuration ou redéfinition des règles, porté de manière collaborative, arrive à son terme, la proposition n’est plus pertinente tant la communauté a continué de croître ; elle est par ailleurs contestée par des membres n’ayant pas connaissance de l’historique de ce travail. En conséquence, les membres ne parviennent pas à participer à « la règle » et la majorité d’entre eux ignore même les règles qui régissent l’association.

Les contestations de membres n’ayant pas eu accès à la mémoire collective conduisent parfois l’organisation à revenir sur des décisions pourtant prises de façon collective et formelle quelque temps auparavant. Enfin, il n’existe pas « de sanction » pour le non-respect de la « règle ».

Il ressort que, contrairement aux étapes précédentes, le manque de cadrage formel de l’association (règles communes et discutées, arènes de dialogue, système de contrôle et de sanction) ne peut plus être compensé par une forte connexion informelle entre les membres – et particulièrement entre les membres du groupe core : les leaders, les référents de section et les autres membres actifs – car même ceux-là ne se voient plus suffisamment en face à face.

Phase 3 : Structure de type constellation.

- Éloignement du Core et de la Gouvernance (Bureau + CA)

- Détérioration du lien au sein du core - Peu de lien entre les sections

- Affaiblissement du rayonnement vers l’extérieur