Téléphone mobile ou intelligent?
Nous définissons par téléphone mobile les té-léphones ayant pour unique utilité de passer des appels vocaux.
Les téléphones intelligents sont les télé-phones mobiles qui en plus de faire des ap-pels servent de navigateur internet, de lecteur multimédia, etc...
de son réseau (Québecor, 2014). Ces im-portants coûts de départ constituent d’im-menses barrières à l’entrée qui expliquent la concurrence oligopolistique du secteur.
Ouverture
Avec l’avènement de l’Internet des ob-jets, fortement inauguré par la place pré-pondérante qu’occupent les données, la technologie du sans-fil ne peut que pour-suivre son évolution. Par ailleurs, les ap-pels commencent à utiliser la technologie des données, par un processus appelé
Voice over IP, afin de réduire le trafic sur une même antenne. VoIP engendre alors une demande supplémentaire pour les données.
Enfin, les téléphones mobiles se doivent de suivre l’avancement rapide de ces réseaux de mobilité sans-fil, puisque l’évolution des deux technologies s’effec-tue conjointement. Un lien intrinsèque apparaît alors entre la mobilité et les dis-positifs permettant son utilisation, soit le matériel mobile (hardware).
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Les revenus du téléphone intelli-gent suivent également cette tendance à la hausse. De 56,92 G$US en 2009, ils sont passé à 270 milliards en 2014 (Sta-tista, 2014) D’après les analystes, seront connectés entre 2013 et 2019 plus de 2 milliards de nouveaux téléphones intelli-gents, dans la région de l’APAC, compara-tivement à 150 millions pour la même pé-riode dans la région occidentale du globe (Dobbie, 2014).
L’APAC est donc pleine d’opportunité pour les fabricants de téléphones intelli-gents. La spécificité des consommateurs de cette région du monde est qu’ils sont friands de phablets, soit des téléphones intelligents ayant des écrans de dimen-sion diagonale entre 5 et 6,1 pouces. En Corée du Sud par exemple, 41 % des
per-sonnes sondées détenaient une phablet versus 7 % en moyenne dans le monde.
Nous devrions donc voir dans les années à venir un agrandissement des tailles des écrans pour répondre aux préférences des consommateurs.
Sur ce marché, la demande des consommateurs est encore forte et la technologie se banalise. La résultante en est que les joueurs sont de plus en plus nombreux sur le marché et que la concur-rence s’intensifie. Nous allons maintenant présenter la dynamique du marché du point de vue des fabricants des téléphones intelligents en portant une attention parti-culière sur les compagnies canadiennes et les compagnies coréennes.
La situation concurrentielle sur le marché des téléphones intelligents La compagnie BlackBerry entre sur le marché des téléphones intelligents en 2003, prenant ainsi de court Nokia, Sony, Samsung et les autres géants de la télé-phonie mobile. Alors qu’en 2008, la com-pagnie ontarienne détient 15 % des ventes de téléphones intelligents dans le monde, Apple vient juste de commercialiser son premier iPhone. Les produits BlackBerry sont adoptés par la tranche de consom-mateur la plus lucrative, à savoir les gens d’affaires. Ces derniers, sont séduits par
Petit écran (<3.5 pouces) Écran moyen (3.5 - 4.9 pouces) Phablets (5 - 6.9 pouces) Petite tablette (7 - 8.4 pouces) Tablette moyenne ( > 8.5 pouces)
Les consommateurs sud-coréens ont des goût bien différents des consommateurs des autres pays.
source : Flurry Analytics, 2015
Nombre de ventes (Millions)
La croissance des ventes de téléphones est effrénée depuis les dernières
années. source : Statista, 2014
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L’incapacité de BlackBerry à répondre aux préférences des consommateurs, notam-ment pour les grands écrans tactiles, fera en sorte que leurs parts de marché s’effri-teront à partir de 2010 (Gilette, 2013). Au-jourd’hui la compagnie ontarienne est dans une situation financière difficile. En janvier 2015, Samsung a offert 7,5 G$US pour le rachat de BlackBerry et de son portefeuille de brevets (L’agence EP, 2015).
Bien qu’ils aient suivi des stratégies aux antipodes, les leaders incontestés du marché des téléphones intelligents sont, aujourd’hui, Samsung et Apple. À eux deux, ils se partagent 44,9 % des parts de marché. Nous allons passer en revue dans cette partie les facteurs qui ont poussé à cet équilibre.
À la suite de la guerre de Corée, Sam-sung et LG se trouvent fortement suppor-tés par le gouvernement coréen qui voit en eux la porte de sortie du pays de la crise économique et sociale dans lequel il se trouve (Murillo & Sung, 2013). Dans ce contexte politique très favorable, LG et Samsung commercialisent avec grand succès leurs tout premiers modèles de radio et de télévision. Grâce à la vision de son fondateur, Lee Byung-chul, Samsung Electronics entre dans le marché des se-mi-conducteurs dans les années 1980.
À l’époque, c’était un investissement ris-qué. Aujourd’hui, l’expérience développée dans le semi-conducteur, est pour plu-sieurs analystes, la plus grande force de Samsung Electronics permettant à celle-ci de servir ses clients (qui sont aussi parfois ses concurrents), entre autre, en batteries, en mémoire vive et en écrans à diodes électroluminescentes.
La stratégie mentionnée ci-dessus est aussi appelée stratégie d’intégra-tion verticale en amont. Elle procure à Samsung Electronics quatre avantages majeurs. Le premier et le plus évident est qu’elle permet à la division « maté-riel informatique » de diminuer ses coûts d’achats de matière première en semi-conducteur.
Ensuite, cela permet à cette division d’ac-céder en avant-première aux innovations dans les composants de leurs téléphones intelligents (Grobart, 2013).
De plus, puisque certain concurrents de sa division matériel informatique sont des clients de sa division semi-conducteur, cela permet à la compagnie d’avoir des informations névralgiques sur les pro-chains composants des téléphones de leurs concurrents. C’est entre autre le cas d’Apple (Samsung VIllage, 2012).
Enfin, cette intégration permet d’accélé-rer la mise en marché des produits
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Malgré les efforts de Blackberry, les parts de marché deson système d’exploitation se sont effondrées depuis 2010.
source : Statista, 2015
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sung. Un exemple, illustre bien ce der-nier point, à la sortie du Galaxy S III, les recherches en marketing ont montré que dans certains marchés, la grande taille de l’écran ne convenait pas à plusieurs consommateurs. Quatre mois plus tard, le Galaxy S III mini était sur les lignes de production afin de répondre aux préfé-rences de ces consommateurs (Grobart, 2013).
Une stratégie similaire d’intégration verticale a été adoptée par LG, l’autre grand chaebol coréen qui œuvre dans le marché du téléphone intelligent. Spéciali-sé dans les écrans, elle tire des profits dif-férents que Samsung de son intégration.
Apple a également opté pour une stratégie d’intégration verticale, mais dit en aval cette fois-ci. Cette stratégie est couplée à une stratégie de diversification horizontale afin de créer un écosystème de produits et de tirer parti des synergies et des revenus pouvant exister entre ces derniers.
Le nombre élevé de compagnies qui sont présentes sur le marché des télé-phones intelligents (plus de 10) nous laisse penser que celles-ci sont assujetties aux lois des marchés concurrentiels. La réalité est pourtant bien différente, puisqu’il s’agit
d’un marché à deux vitesses. Divisé entre le haut de gamme d’une part et le moyen de gamme de l’autre, les réalités d’affaire y sont extrêmement différentes.
Apple des États-Unis, et Samsung de la Corée du Sud, dominent le segment haut de gamme en termes d’unités ven-dues, de profits d’opération et de marges d’opération. Ces marges d’opération éle-vées témoignent de l’existence de com-binaisons d’actifs et d’une perception de qualité permettant à ces compagnies de justifier un prix de vente plus élevé.
Sur le reste du marché, la dyna-mique est très différente puisque les compagnies présentes font face à une demande plus sensible au prix. Jusqu’à très récemment, LG était la seule à faire un profit d’opération positif. La pres-sion des compagnies chinoises, comme Huawei, Lenovo et ZTE, est de plus en plus forte. Aujourd’hui, non seulement leurs compétences techniques dé-passent le simple niveau de l’imitation, mais leurs parts de marché sont égale-ment en pleine croissances depuis 2010.
Leur stratégie est généralement une stra-tégie de différenciation par les prix avec une stratégie technologique de différen-ciation minimale par rapport aux leaders (Business Korea, 2014).
Samsung 309 30 % 18,7 18
Apple 153 14,9 % 36,7 28,4
LG 48 4,6 % 0,1 0,5
BlackBerry 18 1,8 % -1,7 -35,2
Autre 499 49 %
Total 1027 100 %
Malgré une part de marché moindre que celle de Samsung en 2013, Apple garde une marge de profit plus conséquente que ses concurrents.
source : CCS Insight, 2014
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Un oeil sur l’avenir : « l’Internet des objets »
L’industrie de l’électronique grand pu-blic tend à offrir de plus en plus de pro-duits qui s’échangent des informations et des données
(FP Staff, 2015).
La maison intel-ligente de Sam-sung propose d’éteindre la
télé-vision, les lumières, le climatiseur et de démarrer l’aspirateur-robot dès que votre téléphone sera détecté à une certaine distance de la maison (Samsung d’light, 2015). L’opportunité pour les manufactu-riers de produits électroniques mobiles est d’incorporer leur savoir-faire dans le développement de nouveaux systèmes électroniques utilisant le réseau de com-munication Internet IP.
La demande mondiale des pro-duits intelligents est conduite par la de-mande de l’Asie-Pacifique. On compte aujourd’hui 3,1 milliards de produits connectés pour un marché de 250 G$US.
En 2020, d’après les prévisions, ce
nombre devrait s’élever à 8,6 milliards de produits connectés à travers le monde et rapporter 583 G$US, soit deux fois plus que les revenus actuels du mar-ché des smartphones. D’après les ana-lystes, la Chine comprend le plus grand bassin de c o n s o m m a t e u r pour ces pro-duits. Ils esti-ment que 20 % des produits connectés se trouveront dans ce pays d’ici 2020 (FP Staff, 2015).
Connecter ces nouveaux produits au réseau Internet existant n’est pas un réel défi pour les fabricants de matériels tech-nologiques, car la technologie nécessaire pour le faire existe déjà. Cependant, cela l’est pour l’industrie de la télécommuni-cation qui devra supporter cette nouvelle charge d’information passant sur son réseau. Ce sera également un défi pour les développeurs de logiciels qui devront trouver un moyen d’assurer l’intercom-munication des appareils électroniques à leurs pleins potentiels.
La Mission en visite chez Alticast, fournisseur de solutions médias. © MC