Les interactions de BM au niveau inter-organisationnel

La perspective dynamique inter-BM au niveau inter-organisationnel suppose l’existence de relations entre une ou plusieurs composantes des BM respectifs d’au moins deux organisations différentes. Ces organisations peuvent avoir des profils similaires ou différents.

Nous considérons ici deux entreprises aux profils similaires. Il s’agit d’organisations marchandes à but lucratif.

La perspective dynamique inter-BM entre organisations similaires, ici des entreprises, implique l’existence de relations entre une ou plusieurs composantes des BM respectifs d’au moins deux entreprises. Cette approche peut être mobilisée dans le cadre de relations de coopération entre deux entreprises, quelle qu’en soit la forme. Ceci peut concerner des opérations de fusions-acquisitions, des alliances ou encore des partenariats.

La figure 17 (p.85) représente les BM respectifs de deux entreprises (entreprise 1. et 2.) quelconques composés de six (6) composantes chacun (A, B, C, D, E et F ; et A’, B’, C’, D’, E’ et F’). La perspective dynamique inter-BM au niveau inter-entreprises consiste à appréhender les différentes interactions entre les différentes composantes des BM respectifs des deux entités. Par exemple, il s’agit d’étudier les interactions entre la composante A et la composante A’ et/ou la composante B’, etc. Il se peut qu’il n’existe aucune interaction entre deux composantes des BM respectifs des deux entreprises. Par exemple, la composante B peut n’avoir aucune interaction avec les composantes de l’entreprise 2.

Figure 17. Dynamique inter-BM entre organisations similaires

Cassadesus-Masanell et Ricart (2007) illustrent les complémentarités et les interdépendances entre Microsoft et Intel. Tout d’abord, les auteurs présentent les BM séparément (cf. figure 18, ci-après).

Figure 18. Représentation séparée des BM de Microsoft et de Intel (Casadesus-Masanell et Ricart, 2007)

Nous constatons qu’il existe des points communs entre les composantes des deux BM.

Chaque BM possèdent les composantes suivantes : forte propension à payer, larges volumes, prix élevés et profits importants. Il existe donc des logiques convergentes de création de

valeur. Ensuite, les auteurs mettent en relation les différentes composantes des deux BM respectifs pour faire ressortir les possibilités de « co-création de valeur ». Le phénomène de

« co-création de valeur » est par ailleurs souvent évoqué dans la littérature sur les BM (Dahan et al., 2010 ; Yunus et al., 2010 ; Plé et al., 2009 ; Mason et Leek, 2008 ; Möller et al., 2008 ; Volle et al., 2008). Ce phénomène découle des complémentarités et des interdépendances entre les composantes des BM « ouverts » (« Open BM ») des deux entités en interaction (cf.

figure 19, ci-après).

Figure 19. Représentation conjointe des BM de Microsoft et de Intel (Casadesus-Masanell et Ricart, 2007)

La « fusion » des composantes communes aux deux BM permet la mise en relation des deux logiques de création de valeur. La connexion des deux BM permet de les inscrire dans une seule et même logique de création de valeur. En ce sens, nous pouvons parler de processus de co-création de valeur basé sur les composantes complémentaires et interdépendantes des deux entités.

L’approche dynamique des BM au niveau inter-organisationnel entre organisations similaires apporte plusieurs enseignements. Les interactions entre les BM de deux organisations similaires permettent d’envisager des enrichissements mutuels entre composantes. Au même titre que l’approche dynamique intra-BM, l’approche dynamique inter-BM met en lumière des phénomènes de boucles vertueuses. Dans le cas « Wintel » (Microsoft et Intel), nous

observons la boucle vertueuse commune suivante : forte propension à payer => larges volumes => profits importants => investissements dans la R&D => forte propension à payer

=> etc. Ce cercle vertueux traduit une logique de co-création de valeur entre deux BM

« ouverts » complémentaires et interdépendants, et implique une évolution partielle des BM respectifs des deux entités partenaires. Ensuite, cette approche permet de dépasser « la vision porterienne selon laquelle la coopération des entreprises repose sur une logique de répartition des activités au niveau du réseau de valeur. » (Moyon, 2011 : 120). Enfin, cette approche permet d’envisager des relations originales et innovantes de coopération basées sur les interactions entre composantes complémentaires et interdépendantes de BM.

Cette analyse est tout aussi valable pour des organisations aux profils différents. Dahan et al.

(2010) étudient le rapport de complémentarité entre les BM respectifs des entreprises et des ONG²⁷. Les auteurs proposent deux modalités d’articulation des BM des deux entités dans le cadre de partenariats. Soit les partenaires créent un BM commun dans le cadre d’un projet, ce qui implique l’émergence d’un nouveau BM partiellement déconnecté des BM respectifs des deux parties. Soit le BM de l’ONG contribue à enrichir celui de l’entreprise, ce qui suppose une évolution partielle de son BM, et vice versa. Par exemple, l’ONG apporte de nouvelles ressources et compétences par le biais d’un POE afin de nourrir les activités de l’entreprise.

Ainsi, les composantes « ressources et compétences » et « organisation » sont impactées par le changement. Les relations inter-BM au niveau inter-organisationnel entre organisations différentes sont donc potentiellement sources d’évolution du BM de l’entreprise. Il s’agit du phénomène que nous étudions dans notre recherche. Notre objectif est de comprendre la manière dont les ONG contribuent à l’évolution du BM de la grande entreprise à travers des POE.

Conclusion

Nous relevons trois approches de la dynamique du BM que nous comptons mobiliser de manière complémentaire pour mettre en lumière le changement de BM de l’entreprise. La première approche concerne les relations intra-BM. Celle-ci nous permettra d’identifier des changements relatifs à la logique de création de valeur du BM. La seconde approche concerne les relations BM au niveau intra-organisationnel. Nous proposons que les relations inter-BM au sein d’une entreprise focale induisent potentiellement des évolutions au niveau de inter-BM organisés en portefeuille. La troisième approche s’intéresse aux relations inter-BM au niveau

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inter-organisationnel. Notre objectif étant de comprendre la manière dont les ONG contribuent à l’évolution du BM de la grande entreprise, cette dernière approche se situe au cœur de notre sujet. Par ailleurs, notre étude de la dynamique du BM se fonde sur la mobilisation d’une approche multidimensionnelle du BM, que nous nommons « modèle RCOV-EPs », et qui constitue notre principal cadre d’analyse. Nous abordons maintenant la question du changement de BM qui constitue un aspect central de notre problématique.