Les impacts des ERP

La recherche sur la variance comprend également des études sur les effets de l'ERP, en se concentrant sur les résultats de la mise en place (Robey et al., 2002 ; Zach et al., 2014). Beaucoup d’auteurs considèrent que l’implantation des ERP a des répercussions importantes pour l’organisation et son fonctionnement (Bertrand et Geffroy-Maronnat, 2005 ; El Amrani et al., 2006 ; El Amrani, 2008 ; Kalika et Jouiri , 2009). Cette question a reçu une attention considérable et la littérature ERP comprend de nombreuses enquêtes

sur ses impacts (Zach et al., 2014). Au fil des ans, diverses approches de l'évaluation ex

post des résultats des systèmes ERP sont élaborées. Celles-ci incluent des études utilisant

des outils d'évaluation du succès de l'ERP (Tan et Pan, 2002 ; Ifinedo, 2006), des bénéfices ERP (Shang et Seddon, 2002 ; Staehr, 2007 ; Williams et Schubert, 2010), évalués à travers des balanced scorecard ERP (Chand et al., 2005 ; Velcu, 2007 ; Uwizeyemungu et Raymond, 2009). Une contribution significative dans ce domaine est le modèle de mesure de la réussite des systèmes d'entreprise (ESS). Les termes système d'entreprise -Enterprise System- et ERP sont utilisés de façon interchangeable dans ce modèle (confer figure ci-dessus) développé par Gable et al. (2003).

Figure 5 : Le modèle ESS (Adapté de Gable et al., 2003)

Le modèle ESS s'appuie sur les modèles de DeLone et McLean (1992) et Myers et al. (1997), les dimensions et mesures du succès sont adaptées aux caractéristiques de l'ERP. Le modèle comprend 27 mesures du succès des ERP regroupées en quatre dimensions : la qualité de l'information, la qualité du système, l'impact individuel et l'impact

52 organisationnel. La qualité de l'information inclut des mesures de disponibilité et d’usage des informations produites par l’ERP. La qualité du système inclut des mesures de la performance du système ERP d'un point de vue technique et conception. L'impact individuel mesure le degré d’influence de l’ERP sur les capacités et l'efficacité des utilisateurs. La dimension « impact organisationnel » mesure l’impact du système ERP dans l’amélioration des résultats et le développement des capacités organisationnelles (Gable et al., 2008). Ce modèle n’est qu’un outil de mesure pour évaluer le succès de l'ERP, et ne propose aucun effet de causalité entre les dimensions (Gable et al., 2003). Le modèle, gagnant en notoriété, est utilisé dans plusieurs études (par exemple, Sedera et al., 2003 ; Sedera et Gable, 2004 ; Sehgal et Stewart, 2004 ; Ifinedo, 2006 ; Gable et al., 2008). Petter et al. (2008), dans leur examen approfondi de la littérature, considèrent que le modèle ESS est l'outil le plus complet pour la mesure du succès des ERP. Ils affirment que l'une de ses forces est le fait d’éviter le chevauchement entre les construits ou mesures.

L’ERP ne présente pas que des bénéfices, il comporte aussi des risques pour les entreprises qui désirent l’installer (Bernard et al., 2004). Ces auteurs dressent une grille détaillée des risques et résultats indésirables liés à la mise en place d’un ERP. Ainsi, la taille importante du projet, le manque d’expertise interne, la complexité des processus peuvent conduire à un dépassement du budget et des délais, une mauvaise qualité du système et une insatisfaction des utilisateurs (confer tableau suivant).

53 Les ERP ont des effets organisationnels et sociaux considérables (El Amrani et Saint léger, 2013). En effet, Besson et Rowe (2011) insistent sur la nature transformationnelle des déploiements ERP qui se traduisent à la fois par une évolution forte des postes de travail et une transformation de la structure d’emplois et des compétences exigées (Baskerville et al., 2006 ; Bollecker et Azan, 2009), une complexité technique et relationnelle et un niveau de conflictualité et de tension singulier (Besson, 1999 ; Bernier et al ; 2002). L’utilisation des systèmes ERP rend les compétences informatiques essentielles pour le

bon exercice du métier comme par exemple pour les contrôleurs de gestion : « Les

contrôleurs de gestion doivent non seulement développer des compétences d’interaction et d’action, mais ils doivent également être capables d’utiliser les systèmes de manière compétente et même d’avoir des compétences en programmation et en algorithme » (Bollecker et Azan, 2009, p.18)

Ces travaux soulignent que le mode projet n’explique pas à lui seul l’échec et la déstabilisation de l’organisation, mais ils sont souvent liés à une faible intégration organisationnelle (Geffroy-Maronnat, 2010), un déficit d’anticipation des jeux d’acteurs (Besson et Rowe, 2001) et une mauvaise gestion des conflits et des résistances (Meissonier et al., 2007 ; Meissonier et Houzé ; 2010). El Amrani et Saint léger (2013) expliquent que pour réduire ces risques de résultats indésirables, un directeur de projet ERP doit adopter un rôle transformationnel (Bernier et Roy, 2003), développer un capital social pour réduire l’écart cognitif et managérial entre des acteurs fonctionnellement distincts (Geffroy-Maronnat, 2010) et faciliter les processus d’intégration des connaissances par les équipes projet ERP (Deltour et Sargis Roussel, 2010). L’internalisation des compétences à travers la création des centres de compétences ERP peut aider à faire face aux différents problèmes lors de la phase projet (Meyssonnier et Pourtier, 2006). L’adoption d’une vision transversale durant les déploiements ERP peut garantir une bonne intégration informationnelle (El Amrani, 2008).

Un nombre limité d'études portent sur les résultats des systèmes ERP dans les PME. Federici (2009) dans une enquête évaluant les résultats ERP auprès de 50 PME, montre que les bénéfices les plus courants sont la simplification des procédures, la facilité d'extraction de l'information, l'amélioration de la gestion des performances et l'amélioration de la productivité. Les facteurs les plus influents concernent la profondeur du changement organisationnel et le type d’ERP choisi.

54 Esteves (2009) explique que l’audit des bénéfices de l’ERP contribue à améliorer l’ensemble des bénéfices dans les PME. Kale et al. (2010) evaluent la performance de la mise en œuvre de l'ERP dans les PME indiennes. Dix-neuf bénéfices ERP sont étudiés à travers une enquête auprès de 130 PME. Les résultats indiquent que les PME bénéficient principalement d’une réduction du besoin de support, de l'amélioration des services à la clientèle et de l'amélioration de la communication. Deltour et al . (2014) expliquent que les PME peuvent tirer des bénéfices des ERP en améliorant l’intégration des informations et la « réactivité » opérationnelle. Cependant, ces bénéfices ont une contrepartie

importante pour les entreprises : « la complexité, l’investissement et le coût représentés par

l’adoption d’un ERP font de ce système un fait majeur de la vie de ces sociétés, affectant l’ensemble de l’organisation, à commencer par le quotidien de très nombreux salariés » (Deltour et al., 2014, p.165).

La recherche sur le processus d’implémentation ERP

1.4.2.

Contrairement à la recherche sur la variance, la recherche sur les processus d’implémentation cherche à expliquer comment les changements émergent au fil du temps. Cette perspective s'inspire de la littérature sur les implémentations SI qui suit la vue processus - process view (Markus et Robey, 1988 ; Newman et Robey, 1992). Dans cette perspective théorique, l’implémentation des SI est généralement considérée comme une séquence d'étapes. Kwon et Zmud (1987) développent un modèle en six étapes pour le processus de mise en œuvre. Le modèle est ensuite affiné par Cooper et Zmud (1990), et comprend les six phases suivantes : initiation, adoption, adaptation, acceptation, routinisation et infusion.

Dans la littérature ERP, différents modèles de phases représentant le cycle de vie ERP sont développés. Ils diffèrent généralement sur le nombre de phases à suivre : trois (Parr et Shanks, 2000), quatre (Markus et Tanis, 2000), cinq (Ross et Vitale, 2000 ; Chang et al., 2008) ou six phases (Esteves et Pastor, 1999). Le modèle de Markus et Tanis (2000) reste le plus utilisé dans les travaux ERP (El Amrani et Saint Léger, 2013). Le modèle en quatre phases (Figure 6) correspond au cycle de vie de l’ERP : formulation du projet (chartering), ingénierie (project), déploiement (shakedown) et usages et effets (On ward and Up ward).

55 Figure 6 : Le modèle de cycle de vie ERP (Markus et Tanis, 2000)

Ces phases sont caractérisées par des acteurs clés, des activités, des problèmes, des mesures de performance appropriées et un éventail de résultats possibles :

 La formulation du projet (Chartering) inclut les activités avant le lancement officiel

du projet. Il s'agit notamment de la décision d’investissement dans un nouveau SI, la cartographie des processus existants, l'analyse des bénéfices et des limites possibles, la spécification des fonctionnalités nécessaires et la sélection du système.

 La phase projet englobe toutes les activités entre la sélection du système et la « mise

en service » (go live). Il comprend des activités telles que la création d'équipes de projet, la modélisation et la réingénierie des processus (BPR), la customisation et la configuration du système, la formation des utilisateurs finaux, la conversion des données, les tests, débogage.

 La phase déploiement (Shakedown) est définie comme la période entre « la mise en

service (go live) » et le moment où les opérations sont utilisées de façon routinière. Pendant cette phase, la performance du système est réglée, les bugs sont corrigés et une formation supplémentaire est effectuée si nécessaire. Les utilisateurs finaux se familiarisent avec le système et les opérations deviennent « normales ».

 La phase usages et effets (onward and upward) est définie comme la période écoulée

depuis les opérations « normales » jusqu'à ce que le système soit remplacé par une version améliorée ou un système différent. Les activités typiques sont le renforcement des compétences des utilisateurs, l'amélioration continue, l'évaluation du succès et des bénéfices.

56 Le modèle de Markus et Tanis (2000) est conçu dans une approche longitudinale et montre que la mise en production de l’ERP ne représente pas une fin en soi et ne constitue pas la fin du projet (El Amrani et Saint Léger, 2013). Les remontées de versions, l’introduction de nouveaux modules ERP ou nouvelles TI représentent de nouveaux projets avec des phases qui se succèdent. Il y a donc un processus itératif qui se perpétue (El Amrani et Saint Léger, 2013).

Après cette revue des recherches sur la variance (antécédents et conséquences) et les processus d’implémentation d’un ERP, nous présentons un focus sur la mise en place d’un ERP en PME, et ses spécificités par rapport au contexte de la grande entreprise.