Chapitre 2 Enjeux de la désynchronisation et dispositif méthodologique de recherche.
1. Enjeux sociaux et sociologiques de la désynchronisation
1.1. Les enjeux de la désynchronisation pour l’entreprise
Historiquement, la désynchronisation des temps professionnels est apparue comme l’émanation d’une stratégie patronale visant à affaiblir le pouvoir de « nuisance » des collectifs professionnels tout en garantissant l’attractivité des métiers industriels grâce à une amélioration des conditions de travail des salariés (cf. chapitre 1).
Les préoccupations du CNPF du début des années 1970 paraissent éloignées de la situation actuelle. Les collectifs professionnels se sont effondrés (Boltanski et Chiapello, 1999). Leur nombre d’adhérents a chuté de 50% entre 1976 et 1988 passant de 20% à 9% de taux de syndicalisation (Rosanvallon, 1998). En 2013, le taux est remonté à 11% (selon la DARES), mais il demeure l’un des plus faibles de l’OCDE84
. Les conflits professionnels n’ont pas cessé de perdre de l’ampleur85
, on recensait une moyenne de 4 millions de jours de grève entre 1971 et 1975 contre moins de 360 000 en 1997 (Groux, 1998). Selon les statistiques du ministère du Travail et de la DARES86
, le nombre de journées individuelles non travaillées (JINT) est passé de 164 à 81 pour 1000 salariés entre 2005 et 2014. Enfin, le chômage est passé de 2,6% en 1970 à 9,6% début 2017.
84 Les statistiques de l’OCDE ne recouvrent pas les résultats de la DARES et affichent un taux de syndicalisation de 7,7% en 2013.
85 Du fait du changement de modes de collecte des données (avec ou sans le secteur des transports) et des indicateurs utilisés (nombre de journées non travaillées de 1975 à 2005 et nombre de journées pour 1000 salariés en emploi après 2005) les statistiques ne sont pas comparables. Cependant, on peut noter une tendance baissière repérée.
86 Source- http://dares.travail-emploi.gouv.fr/dares-etudes-et-statistiques/statistiques-de-a-a-z/article/les-journees- individuelles-non-travaillees-jint
80 L’effort de désynchronisation des salariés se poursuit cependant à travers le développement des mécanismes d’individualisation des temps (cf. supra), ce qui laisse penser que les enjeux ont changé, mais que la désynchronisation demeure une stratégie patronale. À l’exception des entreprises ayant placé le bien-être des salariés au centre de leurs politiques organisationnelles87
, la recherche de flexibilité et de meilleures utilisations de l’équipement apparaissent comme les principaux moteurs des dynamiques de désynchronisation. Pour les entreprises, la désynchronisation fait émerger deux enjeux majeurs : celui du maintien de la qualité des biens ou services produits et celui du changement de modèle de régulation de la production et des conflits.
1.1.1. Désynchronisation, gain en flexibilité, conditions et qualité de travail.
À première vue, les enjeux de la désynchronisation pour les entreprises sont d’ordre économique. Il s’agirait de gagner en flexibilité afin de pouvoir s’ajuster au mieux aux attentes des marchés et optimiser l’utilisation des équipements de production (Morin, Terssac et Thoemmes, 1998). C’est-à-dire limiter les coûts en alignant la production sur les débouchés. Concrètement les horaires décalés, compressés, de fin de semaine (VSD) de nuit ou en équipe, permettent d’augmenter l’amplitude du cadre de l’activité professionnelle et donc le temps d’utilisation des machines et des équipements, quand les heures supplémentaires, le compte épargne-temps, les horaires en coupure, les astreintes, la modulation, l’annualisation ou le forfait jour permettent d’ajuster la durée de l’effort aux besoins de production. La désynchronisation apparaît en ces termes comme pilier de la stratégie de production des entreprises.
Cependant, l’ensemble des gains réels de flexibilité ou de rendement générés par les mises en œuvre des mécanismes de désynchronisation des salariés s’accompagne d’effets « secondaires » pouvant peser dans le sens inverse à celui recherché par les entreprises.
87 On pense notamment aux start-up et autres entreprises ayant des difficultés pour garantir la « fidélité » de leur main d’œuvre et qui cherchent, comme argument de recrutement, à être considérées comme des « bon employeurs ». Les exemples développés dans le documentaire « Le Bonheur au travail » réalisé par Martin Meissonnier en 2014 sur les entreprises « libérées » peuvent être d’autre exemples de ces entreprises pour lesquelles la flexibilité n’est pas le seul maître mot.
81 Selon Lionel Jacquot et Nora Setti (2006), « Le temps choisi qui était pensé comme un instrument de management pouvant réactiver la motivation au travail a conduit à contrario à un désengagement d’une partie du personnel ». Les raisons de cette « démobilisation » sont à chercher du côté des conditions de travail (ibid.). En effet, depuis la fin des années 1990, les mécanismes permettant la désynchronisation des salariés ont été pour partie négociés comme contrepartie de la réduction du temps de travail (RTT) (cf. supra). Or la littérature montre clairement que la RTT s’est accompagnée d’une intensification des rythmes de travail (Askenazy, Coninck et Gollac, 2006 ; Bunel, 2004 ; Flottes, 2006 ; Lallement, 2003 ; Méda, Cette et Dromel, 2004) et donc du poids de ce dernier, en termes de charge mentale (Haicault, 1984) et physique. Les rythmes se seraient donc intensifiés, nécessitant une accélération des corps et des esprits, pour accomplir en 35 heures ce qui était jusque-là effectué sur 39. Par ailleurs, la RTT semble avoir été accompagnée d’une augmentation de l’irrégularité des horaires pour 15% des salariés (Méda et Orain, 2002). Dans ce contexte, les mécanismes de désynchronisation peuvent représenter une double peine pour certains salariés, leur travail étant plus difficile à supporter de par son caractère irrégulier et de par son intensification.
Pour les entreprises, l’enjeu est de taille, car la dégradation des conditions de travail peut également entraîner une baisse de l’adhésion des salariés (Jacquot et Setti, 2006) et une augmentation de l’absentéisme (Grossin, 1996). L’absentéisme pouvant être le résultat d’un surmenage dû à des rythmes de travail épuisants, comme dans le cas des infirmières ou des travailleurs de nuits de manière générale (Barthe, 2009). Il semblerait qu’il puisse également résulter de conflits d’articulation entre temps professionnels et familiaux (Tremblay, 2003 ; Tremblay et Amherdt, 2003), pour les parents devant s’occuper de leurs enfants ou, à l’inverse, pour les travailleurs séniors devant prendre en charge leurs parents (Barrère-Maurisson, 2013).
Les mécanismes cherchant à flexibiliser la production pour mieux s’adapter aux contraintes productives ont pu avoir des effets inverses à ceux recherchés par les entreprises. Dans cette perspective, la modulation du temps de travail peut être perçue comme un « cadeau empoisonné » pour les entreprises (Flottes, 2006), car si les fluctuations de l’activité ne sont pas « finement anticipables », le mécanisme aggrave les sur- ou sous-charges de travail et pèse sur l’ensemble des salariés.
82 Il semblerait que la qualité des biens et services produits puisse également être impactée par la désynchronisation lorsque les logiques de performances lui deviennent antagonistes. D’une part, la désynchronisation participerait à isoler les salariés (cf. infra) et limiterait donc les échanges entre collègues. Or ces échanges semblent jouer sur la qualité du cadre de travail (Loriol, 2009) et leur élimination participerait, par la logique de « cœur de métier », à ce que Yves Clot appelle la « qualité empêchée » (Clot, 2014). Les salariés n’auraient plus les moyens de produire des biens et des services de qualité. Ce que développe aussi Marie-Anne Dujarier (Dujarier, 2015) sous l’angle de la qualité « vue d’en haut » - à travers la lorgnette de la performance - qu’elle oppose à la qualité « vue d’en bas » - à travers le vécu des salariés. Ainsi les logiques de performance qui structurent l’activité et poussent à la désynchronisation des salariés impacteraient la qualité « vue d’en bas ». Les salariés perdraient alors leur motivation et jugeraient qu’ils font du « sale boulot » (Flottes, 2006).
Les premiers enjeux pour les entreprises qui souhaitent user du levier de la désynchronisation pour atteindre leurs objectifs de flexibilité seraient ceux de la qualité et la continuité de la production. Car une désynchronisation excessive semble dégrader les conditions de travail, démotiver les salariés, engendrer mise à distance et fait peser des risques sur la continuité et la qualité des biens ou services produits.
1.1.2. Désynchronisation, isolement des salariés et modèle de management
Pour les entreprises, les enjeux du développement et du contrôle des mécanismes de désynchronisation des salariés se situeraient également au niveau des pratiques managériales. L’individualisation des règles s’accompagnant d’une individualisation du rapport à la hiérarchie, les managers semblent avoir plus de responsabilités et plus de pouvoir direct sur les salariés. Ce sont principalement eux qui reçoivent et évaluent les demandes individuelles d’aménagements horaires, qui fixent les emplois du temps, autorisent les congés ou les heures supplémentaires (Linhart, 2015). Ce sont également eux qui fixent les objectifs et évaluent la performance individuelle des salariés (Grandjean, 1987). Cadres ou ouvriers, les travailleurs sont seuls face à un système qu’ils semblent subir. Objectifs, « reporting », concurrence, sont les nouveaux maîtres mots de l’individualisation au travail. Les salariés apparaissent de plus en plus isolés. Ils sont nombreux, mais chacun est seul. Prévenance, attention, respect, loyauté,
83 solidarité apparaissent ainsi mis à mal (Gernet et Dejours, 2009). Le vivre ensemble semble avoir été détruit au travail (ibid.). En résulterait une situation arbitraire (Linhart, 2009) responsable d’une perte de sens pour les travailleurs. Cependant, dans notre société c’est par le travail que l’individu est censé prouver sa valeur (Ehrenberg, 2010 ; Méda, 1995). Selon Vincent de Gaulejac (Gaulejac, 2005), l’Entreprise parie sur une vision narcissique de chacun, où l’on ne se révèle plus par rapport au groupe, mais par rapport à soi-même.
Les enjeux semblent d’autant plus complexes pour les managers qui sont pris en tenaille entre l’Entreprise et les salariés et doivent faire face à des injonctions contradictoires. Dans cette perspective, ils sont exhortés à soutenir l’effort de désynchronisation en faveur des attentes des marchés, tout en s’assurant du maintien de la qualité des conditions de travail individuelles des salariés, indispensables à la qualité et à la continuité de la production. Ils auraient à charge d’isoler et de personnaliser les traitements sans faire exploser le collectif nécessaire à la bonne marche de l’entreprise. Pour les managers cela équivaudrait à assujettir des rythmes de travail individuels aux contraintes émanant de la demande (Anxo et al., 1998 ; Boissard, 1996) tout en libérant les rythmes de travail individuels afin de permettre leur articulation avec les temps privés de chacun.
Les managers semblent devoir prendre conscience de l’importance des enjeux liés aux questions d’articulation pour les salariés. Dans cette perspective, « le premier frein dans l’entreprise est l’ignorance du problème ou la croyance que le problème est d’ordre privé » (Alis, Dumas et Poilpot-Rocaboy, 2010, p. 154). Par ailleurs, les employeurs craindraient parfois d’être perçus comme paternalistes (Tanquerel et Barth, 2012) et certains salariés verraient les prises en considération de ces questions par les employeurs comme des immixtions dans leur vie privée (Alis et Dumas, 2003) bien qu’il soit nécessaire, selon Ariane Ollier- Malaterre (2013) de différencier paternalisme et pratiques d’articulation. La désynchronisation représenterait en ces termes un défi pour les managers qui auraient à concilier plusieurs intérêts à priori contradictoires.
Par ailleurs le modèle du management « classique », basé sur le contrôle du travail par la hiérarchie, se structure sur la présence du manager chargé de veiller à ce que chaque salarié s’affaire à sa tâche (Ollier-Malaterre, 2007, 2008). Or la désynchronisation des temps des salariés engendre une augmentation mécanique de l’amplitude du cadre horaire de travail
84 hebdomadaire, créant un décalage entre le cadre horaire du manager et celui de l’ensemble de son équipe et rendant, par conséquent, la surveillance de la présence très compliquée. L’individualisation des horaires, dont la responsabilité est conférée au manager, nécessiterait donc une reformulation du modèle de management classique. Les pratiques « d’empowerment », qui consistent à laisser plus d’autonomie aux salariés dans la réalisation de leurs tâches quotidiennes, s’inscrivent dans cette perspective. Mathew B. Crawford (2010,
p. 27 ) parle en ce sens « d’intrapreneur », car les salariés doivent sans cesse s’impliquer pour
redéfinir le contenu de leur travail. Cet enjeu apparaît d’autant plus prégnant lorsque les managers ne sont pas issus du métier et ne peuvent donc pas aisément déplacer le cadre du contrôle de la présence vers la performance (Ibid.).
A priori, l’affaiblissement du pouvoir de contrôle sur la présence des salariés ne s’accompagne pas d’une diminution du pouvoir du manager sur son subordonné. Au contraire l’individualisation semble avoir renforcé son pouvoir. La désynchronisation des salariés s’inscrit dans un processus qu’Alain Supiot (2001) qualifie de reféodalisation88
du lien social, car les salariés seraient dépendants de leur hiérarchie et des rapports qu’ils entretiendraient avec elle. Cette dépendance serait d’autant plus forte dans les structures de petite taille où les aménagements horaires dépendraient davantage d’arrangements informels (Pailhé et Solaz, 2009).
Au-delà des enjeux individuels dont les rapports de force avec la hiérarchie semblent souvent défavorables aux salariés (Baudelot et Gollac, 2003 ; Supiot, 2001), la désynchronisation des temps professionnels semble peser sur les rapports collectifs en entreprise, en individualisant des luttes historiquement collectives. Ainsi dans un contexte d’individualisation des rapports hiérarchique et des conditions de travail où les performances sont évaluées et valorisées isolément pour chaque salarié (Boltanski et Chiapello, 1999), les luttes collectives semblent perdre de leur intérêt. Selon Flottes (Flottes, 2004), les salariés, mis incessamment en concurrence, s’isolent du collectif de travail et peuvent parfois s’inscrire dans des « rivalités imaginaires » les poussant à préférer l’action individuelle à l’action collective.
88 Alain Supiot emprunte ce terme à Pierre Legendre, juriste, qui voit dans l’ordre actuel l’avènement d’une « reféodalisation planétaire » (Supiot, 2001)
85 Pour Guy Groux (1998), les luttes individuelles affaiblissent le collectif en effaçant les communautés d’intérêts et d’action. Les fonctions de représentation des groupes sociaux, de contribution à la régulation sociale et d’organisation de la solidarité au sein du groupe représenté, qui caractérisent le rôle des syndicats, seraient mises à mal par l’individualisation de la régulation au sein des entreprises (Rosanvallon, 1998, p. 22). Dans cette perspective, l’affaiblissement du pouvoir de régulation et de représentation des entreprises pousse les salariés à chercher des arrangements à des échelles inférieures (directement avec leur hiérarchie ou entreprise) afin d’obtenir ce que le collectif ne leur garantit plus, accélérant derechef le délitement de l’action collective et forçant les salariés à un rapport individuel à leurs hiérarchies (Ibid.). La désynchronisation porterait ainsi atteinte aux modalités de régulation préexistantes. Elle subvertirait les rapports que les salariés entretiennent avec leur hiérarchie et leurs collègues, renforçant le pouvoir des supérieurs directs et diminuant celui des collectifs de salariés. Pour les managers, l’individualisation semble être un défi, car si elle renforce à priori leurs pouvoirs sur chaque membre de leurs équipes, elle nécessite également que le modèle de management soit revu.
La désynchronisation des temps professionnels des salariés semble donc porter deux enjeux majeurs pour les entreprises. Celui du maintien de la capacité à produire des biens et des services de qualité et celui du renouvellement des systèmes d’organisation de la production (management et régulation). Ainsi la désynchronisation renforcerait le contrôle et la domination des entreprises sur les salariés et affaiblirait le collectif, mais elle pourrait également porter atteinte à la qualité des conditions de travail et à la qualité du travail produit.