Les directeurs entre autonomie et délégation

Les équipes de direction dans les établissements sont décrites par C. Dubois : les 193 directeurs

1 _{Que l’on l’analyse en sociologue ou en psychologue (Gouvernet, 2015).}

2 _{Les nouvelles prisons s’éloignent (géographiquement) de la ville (la Belgique construit des prisons dans le cadre}

de « Masterplan » successifs, les dernières étant celles de Leuze-en-Hainaut et de Marche-en-Famenne), dans un mouvement qui ressemble à celui analysé en France par G. Salle : on passe d’un « impératif d’inclusion de la prison dans la ville à la projection d’une prison comme ville (Salle, 2012, 88), notamment sous l’influence d’un mouvement sécuritaire – en témoigne la construction dans ces nouvelles prisons, pour ce qui nous concerne, de salle d’audience, notamment pour les TAP, qui reproduit en tous points le cadre du rituel judiciaire. Les effets intra- muros des constructions pour un « maximum de sécurité avec le minimum de moyens » (Ibid., 98) restent à étudier.

3 _{Alors que les politiques insistent sur la mission de réinsertion, les activités de travail et de formation, les bâtiments}

sont de plus en plus isolés. A l’opposé, mais pour répondre aux contraintes de surpopulation et financière, plutôt que sécuritaire, l’usage de la surveillance électronique qui est maintenant courant produit l’isolement au milieu de sa propre vie (Leclef, 2015).

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belges (sans distinction de grade) sont répartis par équipes de 2 à 12 directeurs. Ils sont âgés en moyenne de 42 ans et sont majoritairement des femmes (Christophe Dubois, 2016a). Les directeurs sont pour beaucoup diplômés en criminologie, sciences humaines et sociales, ou en psychologie1_{. Ce sont ces directeurs qui sont rencontrés au cours de l’étude, en entretien ou au} cours des audiences du tribunal, femmes et hommes, la plupart criminologues – à l’exception d’une ancienne psychologue du SPS et d’un ancien surveillant qui a monté les échelons. Parmi ces directeurs, certains ont eu une expérience de travail au sein de la DGD (13 sur les 54 directeurs de l’étude de l’INCC (Mine & Robert, 2013, 19)), notamment sous la forme d’un stage qui a été obligatoire2_.

Le métier de directeur de prison est composé d’un grand nombre de tâches diverses. Les directeurs se répartissent d’abord les différents secteurs à gérer pour la bonne marche de la prison : le travail en détention (les ateliers, les mouvements pour y aller, le personnel qui s’en occupe), la gestion du SPS, du personnel, les activités de formation, culturelles et sportives, les relations avec les services de la communauté, les activités de justice réparatrice, les relations avec Médiante3_.

« On a des matières séparées à gérer la compta, la gestion du personnel, le SPS et un tronc commun, la gestion de la détention, du disciplinaire. » Directrice, Bakura

Les directeurs se répartissent ensuite la « gestion de la détention » par des systèmes de garde (par jour ou par semaine selon les établissements). Il s’agit de l’ensemble des tâches qui concernent la gestion des détenus : accueillir des détenus entrants, faire les auditions disciplinaires, aller voir les « cachots » et les « punis », etc. Ces tâches sont désormais en partie encadrées par les lois sur le statut juridique interne et externe des détenus.

« Pour le reste, un jour n’est pas l’autre. » Directrice, Adumar

En prison les directeurs sont aussi un des relais, avec le greffe, entre justice et prison. Tout le long des incarcérations, la justice est présente de différentes façons : par les procédures « ordinaires » (détentions préventives, transmissions de convocations, jugements, recours), par les procédures en lien avec les droits des détenus (recours en référé, plainte pour traitement inhumain et dégradant, recours devant le conseil d’État contre les sanctions administratives) et parce que les infractions pénales commises en détention doivent être signalées au parquet. Finalement, les directeurs sont chargés de la mise en application du dernier lien chronologique entre justice et prison, l’application des peines. Pour les demandes faites à la DGD et au TAP, chaque détenu a un « directeur-gestionnaire » qui doit émettre un avis écrit sur les demandes faites à la DGD, mandater les services compétents (SPS et MJ), rencontrer le détenu pour écrire un avis sur les demandes faites au TAP et actualiser cet avis à l’audience. A Adumar les 7 directeurs gestionnaires ont entre 120 et 140 dossiers à gérer en MP et 200 en MA (tous dossiers confondus, moins et plus de trois ans), à Bakura les 4 directeurs gestionnaires ont un peu plus

1 _{Comme le souligne C. Dubois, le plan de réforme Copernic (1999) privilégiant la mobilité interne a eu pour effet}

d’intégrer dans les équipes de directeurs des consultants en justice réparatrice et des membres des SPS (ce qui a participé à féminiser les équipes) (Christophe Dubois, 2016a, 6).

2 _{Signalons aussi qu’après la fin de notre enquête, certains assesseurs au TAP sont redevenus, ou même devenus}

directeurs.

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d’une centaine de dossiers, à Carida les 5 directeurs gestionnaires ont environ 120 dossiers. Quelles que soient leurs activités et dans toutes les prisons, les directeurs se réunissent une à deux fois par jour pour faire le point : ces réunions, qualifiées de pratiques prudentes par C. Dubois parce qu’elles permettent dans certains cas une délibération collégiales (Christophe Dubois, 2016b, 16), permettent de partager des questionnements ou des informations et de garder une ligne unie face aux détenus et face au personnel. Elles sont rendues nécessaires par la variété des tâches, la grande mobilité des directeurs et les échanges d’informations souvent informels dans l’établissement, quand on se croise dans un couloir.

Contraintes des directeurs

Le rôle du directeur est encadré par la loi, par des procédures légales et administratives. Surtout, il s’inscrit dans le cadre diversement contraignant des prisons.

Les établissements pénitentiaires sont surpeuplés (dans l’enquête cette question concerne Adumar et Carida, Bakura étant une MP à l’abri, relatif, de la surpopulation) : les chefs d’établissements sont soumis aux difficultés de la gestion des stocks et des flux1_{. Sans pouvoir} les maîtriser, ils disposent d’une faible marge de manœuvre locale de gestion de la surpopulation qui s’apparente plutôt à de la gestion de crise (Devresse, 2013a). Au quotidien, les directeurs négocient des transferts avec les autres établissements ou des réaménagements de cellule ; dans certains cas extrêmes, d’autres leviers peuvent être activés, comme l’appel aux pouvoirs publics locaux pour imposer une limitation2_{. La surpopulation conduit les acteurs, et} les chercheurs, à considérer « qu’aucun réel projet ne peut être mené en prison tant que persistera la surpopulation » (Devresse, 2013, 350), mission de réinsertion comprise. Les différents types d’établissements ne sont pas confrontés à la surpopulation de la même manière : en MP, les chefs d’établissement ont une capacité locale de négociation de plafonds à ne pas dépasser3_{, tandis que les MA et les établissements mixtes sont nettement plus soumis à la} surpopulation en lien avec les détentions préventives et les courtes peines. La gestion administrative des courtes peines reste un des seuls éléments de gestion de la population, toute une partie n’est en effet pas mise à exécution, ou sous forme de surveillance électronique (Beyens et al., 2010).

« Je n’aime pas du tout le fonctionnement pour les moins de trois ans, on a tous pouvoirs. Quand

1 _{Sur la surpopulation et notamment l’impossibilité de mettre en place une politique de plafonnement (Devresse,}

2013a).

2 _{En juillet 2012 puis en juin 2013, les bourgmestres de la prison de Forest ont successivement pris un arrêté de}

police afin de limiter la surpopulation de la prison de Forest. L’arrêté de 2013 a été pris alors que la prison comptait 740 détenus pour 405 places. La première décision avait été contestée par un recours en suspension du Ministre de la justice, rejeté par le Conseil d’Etat. Sur le site « Justice en ligne » http://www.justice-en- ligne.be/article583.html ; sur la RTBF http://www.justice-en-ligne.be/article583.html. C. Dubois cite également l’exemple des arrêtés pris par les bourgmestres de Verviers pour fermer l’établissement délabré de la ville en 2011. Ces exemples montrent « l’influence croissante des autorités politiques locales » (Christophe Dubois, 2016b, 384) par l’ouverture des prisons à leur environnement et les leviers stratégiques que cette ouverture constitue pour les directeurs, qui peuvent s’appuyer sur ces autorités en cas de crise.

3 _{A Bakura par exemple, le chef d’établissement a finalement négocié un plafond maximum de 430 détenus pour}

395 places. Parce que Bakura est une MP avec des très longues peines « elle a longtemps été protégée de la surpopulation » (Chef d’établissement).

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on n’a pas de contre-indications, c’est clairement tout le monde dehors. » Directrice, Adumar « Clairement et y compris pour les LP, je n’ai jamais tenu compte de la surpopulation. Même si j’ai déjà reçu des offres de mes supérieurs hiérarchiques. Ici, la LP n’est pas aussi automatique, on examine les dossiers. Le manque de place et les éléments comme ça, non. » Directeur, Carida

En ce qui concerne les processus de sortie des condamnés à plus de trois ans, aucun acteur ne reconnaîtra l’influence de la surpopulation dans les avis ou décisions. Le discours des directeurs est toujours le même : faire sortir les détenus, mais pas à tout prix.

Les directeurs sont soumis à des contraintes de temps. La variété des tâches et leur répartition posent la question du temps que prend l’application des peines dans l’agenda des directeurs.

« On a une évolution néfaste avec de moins en moins de temps pour les détenus. On fait de la gestion, du management, des plans opérationnels. Ça nous prend trop de temps par rapport au reste. » Directrice, Adumar

Analysant ce discours, fréquent chez les directeurs, du manque de temps et de l’évolution « néfaste », C. Dubois souligne plusieurs mutations du métier de directeur depuis une vingtaine d’années, vers une bureaucratisation, une rationalisation managériale et une « rationalisation juridique » (Christophe Dubois, 2016b). La rationalisation juridique inclut les contraintes de travail et de temps qu’impose la rédaction d’avis pour les demandes faites à la DGD ou au TAP. Si l’autorité du chef d’établissement dans la prison est à relativiser car le « degré de responsabilité et l’amplitude des attributions officielles de ces derniers varient selon la taille de la prison » (Christophe Dubois, 2016a, 3), ils peuvent imposer un rythme aux directeurs et influencer la manière dont les dossiers sont gérés. Dans les trois prisons, ils insistent par exemple sur le fait que les demandes de l’application des peines ne doivent pas prendre de retard.

« Moi je refuse le moindre retard pour le dépôt des avis et ça se passe comme ça. C’est une question de légalité. Dans ce système tout ce qui compte, la seule référence, c’est la loi. Comment on pourrait demander au détenu de respecter la loi si, nous, on ne le fait pas ? » Chef d’établissement, Bakura

Les avis doivent être rendus dans des délais imposés par la loi, ce qui n’empêche pas certains retards en fonction de la charge de travail (signalés à Carida, mais pas ailleurs). Les directeurs disposent surtout d’une marge d’ajustement avec les demandes de PS faites à la DGD qui sont les seules demandes pour lesquelles il n’y a pas de délai imposé pour l’avis de la direction – même s’ils essayent de respecter le même délai que pour les CP (deux mois).

La répartition des dossiers entre les directeurs ne tient pas compte de l’activité du dossier pour les procédures DGD et pour les procédures TAP. Selon les types d’établissement, les dossiers sont plus ou moins actifs : à Bakura (MP) la plupart des détenus arrivent en étant déjà admissibles, à Carida (MA) les détenus condamnés à plus de trois ans sont souvent en attente d’un transfert mais peuvent aussi y purger l’entièreté de leur peine. A Adumar qui a des sections MA et MP, le greffe ne prend pas les demandes au TAP avant que le détenu ait passé trois mois dans l’établissement afin d’éviter des procédures inutiles et les transferts de dossiers et de demandes1_{. Les comptes des dossiers sont faits régulièrement (au SPS également), sans pouvoir}

1 _{Ce point est important car il impactera ensuite la charge de travail de tous les acteurs : quand une demande est}

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en mesurer l’activité. Ainsi le temps que demande l’application des peines aux directeurs est variable et difficile à quantifier, parce que ces tâches sont parfois réalisées entre autres choses. Ils l’estiment entre une demi-journée et deux jours par semaine, en fonction de questions organisationnelles (une demi-journée en plus s’ils assistent aux audiences) et de l’investissement des directeurs dans la rédaction des avis (le temps qu’ils prennent pour lire les dossiers ou non) qui peut dépendre du fonctionnement des prisons (à Bakura parce que les peines sont longues les directeurs connaissent leurs détenus par rapport à Carida) mais aussi des directeurs (dans tous les établissements on trouve des investissements variables).

La rationalisation juridique est au cœur de la question qui nous concerne : si l’application des droits des détenus contraint les directeurs, ici sur la question de la gestion de leur temps, elle leur offre aussi de nouvelles marges de manœuvre (Christophe Dubois, 2016b, 383) et de nouveaux interlocuteurs avec la présence du TAP dans les murs.

Des gestions locales

Les caractéristiques des établissements influencent les pratiques des équipes des directions. Il y a deux façons pour le directeur de rencontrer le détenu : l’audition simple qui réunit le détenu et le directeur, éventuellement en présence d’un employé du greffe, ou la conférence du personnel qui réunit sur demande du détenu, le directeur, le détenu, son avocat, un membre du SPS, un membre du personnel de surveillance et un employé du greffe1_{. A Adumar, les} conférences du personnel sont systématiques alors qu’à Bakura et Carida, elles ont quasiment disparu.

« Les auditions c’est la seule fois où je vois le détenu en dehors des couloirs et éventuellement des disciplinaires. Pour les CP et les PS, je ne les vois pas, seulement le SPS. Je n’ai jamais vu le détenu dans le cadre de la libération avant la première audition. » Directeur, Carida

Adumar est l’exception des prisons de l’étude, mais aussi des prisons belges, puisque c’est la seule prison dans laquelle la tenue quasi-systématique de la conférence du personnel a été conservée, notamment sous l’influence du chef du greffe et parce que cette tenue permet aux directeurs de gagner du temps et de respecter les délais légaux : les conférences du personnel sont organisées par les employés du greffe une fois par mois, les directeurs traitent ainsi sur un temps court l’ensemble des avis qu’ils doivent rédiger pour le TAP. Les conférences du personnel sont parfois considérées comme une perte de temps, parfois comme un moyen efficace de rassembler les informations, réaliser les avis et déléguer une partie du travail au greffe2_{. En obligeant les professionnels à se réunir autour du cas du détenu, elles permettent}

tout le long de sa détention quelles que soient les prisons dans lesquelles il peut être transféré. Prévu par la loi pour permettre une bonne connaissance des dossiers, ce lien entre le détenu et le TAP entraîne des complications techniques, de transfert des détenus pour leur comparution par exemple. Surtout c’est ce qui fait que les directeurs des prisons où siège le TAP représentent souvent leurs collègues d’autres prisons, qui ne font pas le déplacement pour l’audience.

1 _{Les participants sont décrits dans la circulaire ministérielle n°1794 du 7 février 2007. Les conférences du}

personnel sont héritées du mode de fonctionnement des CLC, dans lequel elles étaient obligatoires.

2 _{Selon les directeurs, l’employé du greffe qui assiste à la conférence peut par exemple pré-remplir l’avis, en}

inscrivant les éléments formels (nom, avocat), de procédure et les points évoqués au cours de la conférence, le plan de reclassement les interventions éventuelles du SPS.

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aussi, on le verra, de cadrer le dossier, d’échanger des idées sur le projet possible. Du point de vue de la coordination entre les équipes dans un grand établissement comme Adumar où les communications sont difficiles, la conférence du personnel permet notamment de réunir le SPS et les directeurs.

« On fait les auditions seuls, dans une petite salle de réunion dans le couloir SPS. Moi je voudrais avoir le SPS à ce moment-là. J’aimais bien les conférences à l’ancienne. On pouvait facilement écrire un avis. C’était l’occasion d’avoir l’avis du représentant du personnel, un avis général sur la détention et on discutait entre nous. Ici on ne discute plus. » Directrice, Bakura

A Bakura et Carida, les directeurs font des auditions simples avec le détenu. Certains directeurs réalisent leurs auditions une fois par mois, c’est alors le greffe qui les organise, qui adapte le planning au directeur et peut éventuellement y assister. C’est le cas de trois directeurs sur quatre à Bakura, parce que leur bureau est dans la partie administrative et qu’ils ne peuvent pas y recevoir de détenus ; tandis que le quatrième directeur voit les détenus quand il veut parce que son bureau est dans la partie cellulaire de la prison. A Carida, les directeurs sont entièrement autonomes, ils gèrent le déroulement de leurs auditions, les employés du greffe récoltent les avis rédigés.

Les directeurs comme nœud d’information : délégation au greffe et au SPS

Au cœur de la procédure et de la détention, les directeurs sont un lien, écrit et oral, entre prison et tribunal.

Au sein de la prison d’abord, les directeurs sont un nœud d’information dans la préparation des dossiers, parce qu’ils délèguent en pratique une grande partie des tâches : au greffe pénitentiaire les tâches techniques des dossiers et la gestion des délais des procédures, au SPS le rassemblement d’information via les demandes de rapport. L’étude de l’INCC sur les procédures à la DGD fait en effet le constat que les directeurs sollicitent les services SPS en moyenne dans 93,72 % des demandes de PS et 88,89 % des demandes de CP (Mine & Robert, 2013, 282).

« On fait l’annexe 2 quasiment systématiquement. Surtout pour la première demande. » Directrice, Bakura

« L’annexe 2, n’est pas mal pensée au départ, mais c’est comme tout, c’est détourné pour en faire quelque chose qui ne marche pas. Sur la feuille finalement, il n’y a que le nom de la personne qui compte puisque soit tout est coché, soit rien, donc c’est à nous de savoir. C’est un truc bien pensé pour ne pas perdre son temps et ça devient un bête formulaire. » Psychologue, Adumar

C’est la première demande faite par le détenu, le plus souvent de PS, qui détermine le premier avis que le directeur doit rendre à la DGD et donc la première prise de connaissance du dossier et le premier rapport que le SPS va produire. Avant toute chose, dès la première demande puis tout le long des procédures à la DGD puis au TAP, le directeur mandate le SPS pour produire un rapport sur le détenu et la demande.

« L’annexe 2 on la pré-remplit. Le directeur signe. On l’envoie au SPS et au directeur pour qu’il sache ce qu’il a fait ! » Employé greffe, Bakura

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le lien entre leur mandataire et les SPS. Les façons de la communiquer au équipes varient en fonction des directeurs plutôt que des établissements. Pour certains directeurs, le greffe la pré- remplit ou l’envoie directement non remplie au SPS quand une demande est faite. A Carida et Adumar (moins systématiquement à Bakura), le greffe envoie ainsi une annexe 2 au SPS pour chaque demande, qui n’indique pas les points spécifiques que doit contenir le rapport. Alors