Les articulations entre régulations structurelles et régulations opératives

Le processus de transformation des règles de l’encadrement en règles pour l’action nous intéresse particulièrement ici et nous montrerons qu’il dépend de l’activité collective. Il s’agit de prendre en compte le processus dynamique des régulations des situations de travail, notamment l’articulation entre règles de l’encadrement et réélaborations des règles par les opérateurs.

Dans notre cas, il faut considérer la complémentarité possible entre les règles autonomes et les règles de contrôle comme un ensemble de règles négociées, adaptées, reformulées, prévues et non prévues par les différents acteurs, explicites et implicites. Cette complémentarité est déterminée par l’action. « La dynamique de régulation se développe à différents niveaux de décision d’autonomie/hétéronomie et de discrétion et ne s’achève que dans la complémentarité de règles préalables et de règles contextuelles à l’action » (Maggi, 1996). Les régulations du processus de travail visent l’adéquation de l’activité aux exigences pratiques et multiples de la situation. Elles supposent des ajustements voire des réélaborations des règles prescrites (Weill-Fassina, de la Garza, Maggi, 1999) ou des réinventions des règles

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(Mayen, Savoyant, 1999). Elles peuvent déborder le cadre défini par les règles prescrites – leur résultat permet de compenser les perturbations du système.

1.1. Les régulations structurelles de l’encadrement

Les règles définies par l’encadrement correspondent à des consignes, des missions, des procédures, à des tâches implicites. Elles donnent un cadre à l’action attendue des opérateurs. Cependant toutes ces règles ne sont pas écrites ou formulées car une grande partie du travail relève d’un travail discrétionnaire⁶¹ (Maggi, 1996), surtout dans les activités de service (cf. chapitre 3 partie 2).

Dans mes travaux de recherche, il apparaît que les régulations effectives de l’encadrement dans la gestion du processus de travail peuvent faciliter plus ou moins les régulations opératives des employés. Mais il existe des situations où l’encadrement ne tient pas compte des régulations des opérateurs.

Par exemple, dans le bureau de La Poste où il existe un collectif de travail, des aides de l’encadrement ont été observées qui favorisent l’activité des guichetiers en aménageant les conditions d’exécution des tâches. L’applicabilité des règles se traduit par l’ajustement des règles par l’encadrement au contexte de travail et leur tolérance concernant l’adaptation des règles par les guichetiers. Par exemple, une nouvelle consigne nationale demande au guichet

d’accepter une opération de retrait d’argent sur le compte postal, uniquement si le client présente un relevé d’identité postale ou un extrait de compte. La chef d’équipe reconnait que cette nouvelle règle est difficile à appliquer pour le guichetier quand il connait le client qui a l’habitude de ne plus venir avec ses documents administratifs. Il est alors quasiment impossible au guichetier de refuser de faire un retrait. La responsable accepte donc la non-application de cette règle pour les clients connus et décide de mettre une pancarte dans la salle d’accueil du public pour informer les clients de cette nouvelle règle.

Cette intervention de la chef d’équipe dans l’application du règlement permet de diminuer les situations critiques avec les clients. Ici, la gestion des situations critiques par l’encadrement s’inscrit dans un assouplissement des règles pour les guichetiers en fonction du contexte de travail. Cette gestion des perturbations par les régulations effectives de l’encadrement donne des possibilités de réélaboration de la règle de contrôle des papiers administratifs pour les guichetiers. L’encadrement met en œuvre une régulation du côté du client. La gestion des situations critiques par les guichetiers est donc due en partie à la manière dont l’encadrement met en œuvre la réglementation de La Poste.

Les articulations entre régulations opératives et régulations structurelles permettent de considérer la place de l’encadrement dans la conception des tâches. Ici il s’agit d’interroger « De quelle façon l’encadrement conçoit-il les règles prescrites ? Cette construction repose-t-elle sur une connaissance de l’activité rérepose-t-elle des opérateurs ? Qurepose-t-elles sont les injonctions de l’encadrement qui empêchent d’adapter les règles au contexte ? (Cf. chapitre 3 partie 3).

1.2. Les régulations opératives des opérateurs

Les opérateurs construisent en situation nominale ou perturbée des régulations opératives individuelles et collectives pour réaliser leurs activités. L’objet de ces régulations porte sur les

61 Les missions correspondent plus à des objectifs généraux qu’à des opérations détaillées. L’encadrement suppose que l’opérateur connait la logique de fonctionnement et d’utilisation du système et qu’il pourra par lui-même compléter l’absence de consignes ou de procédures.

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différentes sortes de « règles », que les opérateurs appliquent ou réélaborent en fonction des situations de travail auxquelles ils sont confrontés.

Dans le cas d’une entreprise industrielle, nos observations de terrain de l’activité des opérateurs du secteur de la sous-traitance automobile (montage de réservoir pour les camions) ont permis de constater que les soudeurs ont construit des régulations opératives sur le choix du premier réservoir à souder. Normalement un réservoir est affecté à chaque opérateur selon un ordre d’ordonnancement. La règle est qu’il faut suivre l’ordre inscrit sur le tableau de production. En réalité, les soudeurs mettent sur le côté de leur cabine le premier réservoir à monter, sans suivre l’ordre de planification. Certains opérateurs, dont quelques uns sont atteints par des TMS, font le choix de prendre en premier les réservoirs les plus sollicitants physiquement. Pour eux, il s’agit d’une anticipation sur le temps et la douleur en prenant un réservoir connu. L’anticipation sur le choix du réservoir est une façon pour chacun de gérer le rapport à l’incertitude, règle commune à l’ensemble des opérateurs. Le choix du premier réservoir de la journée de travail est une réélaboration des règles prenant la forme d’une régulation opérative, construite par le collectif d’opérateurs en réponse aux règles issues de l’organisation du travail. Cette réélaboration des règles sur le choix des réservoirs est donc à la fois individuelle et collective en fonction des objectifs de performance et de préservation de la santé de chacun.

La gestion des situations de travail vise à maintenir un certain équilibre entre les règles du système et les exigences des situations effectives. La répartition de la charge de travail manifeste l’existence d’un travail collectif pour gérer les risques de TMS et sortir à temps la production.

1.3. Les métarègles

Des métarègles structurent l’utilisation des procédures (de Terssac, 1990). Les métarègles ont trois fonctions : 1/ une fonction de réalisation de la tâche explicitée, 2/ une fonction de gestion des événements non prévus, 3/ une fonction de gestion des implicites dans les instructions (De Terssac, Chabaud, 1990). Ces métarègles se définissent par des règles collectives d’utilisation des règles prescrites. La construction de métarègles donne des libertés aux individus pour faire face aux écarts entre la situation de travail et les règles prévues par l’encadrement. Par

exemple, dans la police, la réélaboration collective de la règle d’arrestation qui consiste à ne pas arrêter un jeune sans casque sur un scooter pour éviter de provoquer un accident dans la course-poursuite dont le policier serait responsable, crée un cadre commun à l’action collective qui donne du sens aux jeunes policiers sur l’absence d’intervention dans certaines circonstances et préserve les plus anciens des risques. La construction de ces métarègles

nécessite du temps, de la confrontation, de l’expérience à des situations variées. Elles ne sont

pas données d’emblée à celui qui prend son poste mais se discutent quand les situations de travail se présentent. Elles dépendent des marges de manœuvre données par l’organisation du travail favorisant des réélaborations des règles et la construction de métarègles.

Comprendre les articulations entre les régulations structurelles et les régulations opératives permet de prendre en compte les formes de réélaboration des règles des opérateurs en réponse aux consignes ou procédures de l’encadrement.

La réélaboration des règles offre de la souplesse dans l’action, mais cette souplesse a des limites. Il me semble important d’interroger les ajustements entre une prescription réglée et

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une prescription en situation. Jusqu’à présent, l’ergonomie a centré ses travaux sur l’analyse du travail et les formes de modification des règles prescrites en règles d’action pour assurer les objectifs de performance et de santé. Mais par ce mouvement centré sur l’activité réalisée elle a laissé de côté, de mon point de vue, le réel de l’activité. Elle a le mérite de prendre en considération la conception de la tâche, qui est le point de départ de la réélaboration des règles. Les opérateurs transforment la prescription en réélaboration de règles d’action. Mais dans une autre orientation, celle du réel de l’activité, la réélaboration des règles ne vise pas seulement à répondre à la prescription émanant de la hiérarchie, elle est aussi une réponse à la diversité des sources de prescription (cf. chapitre 2 partie 3).

2. La réélaboration des règles comme processus de régulations individuelles et de