Le principe de retour dans l’emploi initial

pesquisa, a fim de identificar os fluxos e os entraves no atendimento às demandas encaminhadas ao setor, bem como a elaboração de propostas para e melhoria da gestão documental na coordenadoria, passou-se à realização de um grupo focal.

Trata-se de um tipo de entrevista em profundidade realizada em grupo. Tem como objetivo a discussão de um tópico específico. O Focus Group é também chamado de entrevista focalizada de grupo, entrevista profunda em grupos e reuniões de grupos. (MARTINS; THEÓPHILO, 2016)35_.

Além dos 3 (três) participantes das entrevistas, acresceu-se ao grupo focal o Coordenador da COGEP, a quem os demais estão subordinados. A mediação da discussão foi feita pela pesquisadora com o auxílio de outro servidor lotado em setor diverso, que exerce suas funções na sala de videoconferência, onde se deu a realização do grupo focal, tendo em vista um ambiente neutro, onde todos os participantes pudessem se sentir à vontade o suficiente para se expressar. Por esse motivo, o grupo não se deu na própria coordenadoria.

A realização do grupo focal possibilitou a participação de todos os sujeitos, culminando em uma interação entre eles, que favoreceu a discussão acerca dos problemas identificados a partir da análise com a categorização das demandas, bem como dos motivos para o seu não atendimento, e que foram confirmados nas entrevistas.

O ponto de partida para o uso deste método é que estas discussões podem tornar aparente o modo como as atitudes ou avaliações são desenvolvidas e modificadas. Os participantes provavelmente expressam mais e vão além em suas declarações do que nas entrevistas individuais. A dinâmica do grupo torna-se parte essencial dos dados e da sua coleta. (FLICK, 2013).

O roteiro estabelecido para a condução das discussões do grupo focal seguiu a divisão feita inicialmente no roteiro elaborada para as entrevistas. Partiu-se da gestão da informação e da gestão documental, para adentrar o tema dos fluxos informacionais e finalizar a dinâmica com o acesso à informação, considerando ser este o percurso, identificado no decorrer da pesquisa aplicada à COGEP, pelo qual a gestão documental afeta o acesso à informação.

Inicialmente, os participantes foram instados a dizer qual seria, para eles, a melhor maneira para o armazenamento dos documentos com os quais eles lidam em suas atividades laborais, considerando que pela análise do que eles já haviam dito nas entrevistas, restou clara

a importância que eles atribuem à gestão documental e também que, aos poucos, foram se habituando a buscar os documentos pelo setor.

Os participantes mencionaram que o setor vem trabalhando na digitalização das pastas, onde ficam armazenados os assentamentos funcionais dos servidores. O coordenador interferiu, afirmando que, em sua visão, o processo eletrônico poderia favorecer o devido armazenamento dessas informações, e não apenas a mera digitalização das pastas com os assentamentos funcionais dos servidores. Ele ressaltou que a COGEP lida com inúmeros documentos e que, apenas digitalizar a documentação referente a isso não resolveria o problema.

O mesmo foi dito com relação a evitar responder à mesma demanda repetidamente, os participantes do grupo concordaram com o coordenador quanto ao potencial que o processo eletrônico tem para resolver esse problema.

Os participantes iniciaram uma discussão acerca do atual sistema de protocolos utilizado pela Assembleia, rendendo-lhe duras críticas, compartilhadas entre eles, alegando tratar-se de um sistema considerado falho. Foi apontado também que não existe uma padronização quanto à classificação dos documentos no sistema. Então, cada processo ainda que diga respeito ao mesmo assunto, é classificado de uma maneira diferente, a depender de quem o classifique.

Outro ponto levantado pelos participantes foi a proposta do chefe da divisão de administração de pessoal, segurança do trabalho e qualidade funcional para que apenas o setor de protocolo ficasse responsável pela abertura de protocolos no sistema, com o objetivo de se assegurar uma padronização dos protocolos ao que o coordenador interveio expondo que, do seu ponto de vista, os processos que digam respeito à gestão de pessoas poderiam ser prioritariamente abertos na própria COGEP, e não no setor de protocolo.

O coordenador fez ainda uma colocação interessante. Ele considera que os processos com pedidos de informação, como é o caso das demandas estudadas, requeridas pelo Ministério Público, devem ser protocolados no setor de protocolo, a divisão de protocolo e arquivo, contudo, foi trazida uma situação em que ele, de fato, busca desburocratizar a agilizar o serviço. Segundo o coordenador, muitas vezes, ele mesmo recebe da Diretoria Geral, numa folha de papel, sem estar protocolada, uma demanda do Ministério Público.

Quando isso acontece, ele explicou que prefere abrir e instruir o processo diretamente na coordenadoria, porque a Diretoria Geral não o faz e porque ele acredita que na COGEP, esse trabalho é feito com mais qualidade pela frequência com que a coordenadoria lida com esse tipo de demanda.

Verificou-se, portanto, que, atualmente, não há a observância quanto ao local por onde os processos que, eventualmente, são encaminhados à coordenadoria devam iniciar.

Os relatos demonstram que o protocolo dos processos encaminhados à COGEP atualmente não possui um setor específico para ser feito. Ao contrário do que estabelece o Ato da Mesa nº 249/2012, quanto à submissão dos pedidos de informação à Procuradoria, observou- se que as demandas estudadas tramitam conforme o fluxo representado na figura 12.

Constatou-se que o fluxo se dá dessa maneira em razão de o demandante identificado na pesquisa ser o Ministério Público, que já encaminha seus ofícios diretamente à Presidência, porém, quem os recebe é a Diretoria Geral, que envia as demandas à COGEP. Os autos retornam para a ciência da Diretoria Geral, que, os envia à Presidência da instituição para remetê-los ao demandante.

Interpretou-se que essas demandas, via de regra, não são encaminhadas à Procuradoria pelo fato de que, a priori, não há o que se falar em manifestação da Procuradoria quanto aos pedidos feitos pelo Ministério Público, uma vez que o parquet os faz enquanto função essencial à justiça, com base em suas prerrogativas constitucionais.

Pelo que se depreende da leitura do Ano da Mesa nº 249/2012, como explicitado anteriormente, é como se a Procuradoria interviesse no processo como uma sequência do que seria protocolado junto à ainda inexistente Central de Informações ao Cidadão. Considerando que o demandante é o Ministério Público, e não o cidadão, ainda que o faça na defesa dos seus interesses, o trâmite processual ocorre de maneira diversa.

Elaborado pela autora (2019)

Ainda quanto aos fluxos dos processos e ao armazenamento dos documentos, no grupo focal, discutiu-se outro ponto que também foi abordado nas entrevistas. A realização do grupo foi um momento em que os participantes puderam discorrer um pouco mais sobre o problema dos documentos recebidos no ato de nomeação e o fato de serem armazenados nos processos, em vez dos assentamentos funcionais dos servidores.

Os participantes iniciaram uma discussão acerca do que fazer com os documentos recebidos no ato da nomeação. Eles mencionaram que, devido à maior facilidade de recuperação da documentação buscando diretamente no assentamento funcional dos servidores, chegou-se a tentar anexar os processos de nomeação às pastas dos servidores, contudo, essa medida gerou problemas quanto ao peso das pastas, que não resistiam a ao volume de documentos e acabavam se deteriorando.

Para esse ponto, os participantes afirmaram que seria interessante pensar em algum outro tipo de solução e levantaram a possibilidade de inserir esses documentos diretamente num sistema, fazendo o upload da documentação necessária para a nomeação de cada servidor e, ao mesmo tempo, facilitar o acesso a ela, quando necessário.

Com o processo eletrônico, os participantes esperam que haja um fluxo informacional determinado previamente e, com isso, além da gestão dos documentos, que já se encontrariam em meio virtual, ser facilitada, por meio de um sistema apto a operar nesse sentido, o processo tramitaria com mais segurança e eficiência.

O coordenador ressaltou que vem trabalhando no mapeamento dos fluxos das atividades no setor:

E aí, me permita só acrescentar um pouco, eu tenho na minha mesa mapeado todo o fluxograma dos processos do nosso setor. (...) E aí, saíram sentando com cada um de vocês e a gente fez esse mapeamento, certo? Tá pronto, eu acho que 95%. Fala da documentação também que é necessária, cada assunto. Tá faltando algum detalhezinho que eu acredito que até outubro, no máximo, vai depender de uma mudança que eu tô vislumbrando, pra que a gente possa sair com esse documento. (E4, 2019).

Nesse quesito, além de se conversar com os servidores para que eles descrevessem o fluxo dos processos pelos quais são responsáveis, parece interessante buscar na legislação, considerando, inclusive a Lei Complementar Estadual nº 122/1994, que dispõe acerca do Estatuto dos servidores públicos estaduais para que o mapeamento desse fluxo se dê com base no que a lei estabelece como sendo os direitos do servidor público no estado.

Além do Estatuto dos servidores públicos do estado, o mapeamento do fluxo dos processos encaminhados à COGEP também pode levar em conta as resoluções internas, que estabelecem procedimentos e prazos referentes a demandas encaminhadas à coordenadoria, em algum momento. Portanto, esse trabalho requer mais do que uma conversa com os servidores da COGEP que lidem com esses processos. O mapeamento desses fluxos requer um trabalho que envolva também o estudo da legislação pertinente para poder abranger todas as demandas com as quais a coordenadoria deve lidar, e não apenas, as mais corriqueiras.

Com relação ao acesso à informação, os participantes do grupo focal afirmaram que o processo eletrônico também poderia contribuir nesse sentido. Eles concordaram que o acesso às informações referentes ao pessoal dos gabinetes é mais difícil, em razão da própria dinâmica do gabinete, enquanto unidade autônoma. Foi ressaltado pelos entrevistados o fato de que existe uma legislação que oferece respaldo a essa situação. Segundo eles, não há uma ilegalidade em se fazer o controle dessa maneira.

Só se houvesse um sistema que permitisse que o próprio gabinete alimentasse, fosse colocando lá as informações e fosse atualizando, na medida em que... A pessoa, a pessoa trabalha no escritório externo do deputado, se viesse pra cá, eles fizessem a atualização e alimentasse também com o que é que a pessoa faz, quais são suas atribuições dentro do gabinete e tal, poderia ser que essas informações fossem, assim, mais facilmente disponibilizadas. Mas, de qualquer forma, existe uma legislação que, vamos dizer assim, autoriza que seja da forma como é hoje. (E3, 2019)

Os participantes concluíram que o controle das informações requeridas pelo demandante muitas vezes, não fornecidas pela COGEP, como restou demonstrado na análise da satisfação das demandas nas seções anteriores, poderia ocorrer com mais eficácia, se houvesse um sistema que pudesse ser alimentado pelos próprios gabinetes a quem, pela legislação vigente, compete esse controle.

O grupo também converge com relação a uma maior dificuldade no provimento de informações referentes aos servidores lotados nos gabinetes. Durante as discussões, a princípio, atribuiu-se ao setores administrativos uma situação de maior controle, contudo, de posse dos dados obtidos pela análise acerca da satisfação das demandas, que inclui todos os motivos alegados pela COGEP para o seu não atendimento, explicitados nas seções anteriores, a mediadora, com o fim de aprofundar a discussão e ir mais próximo ao cerne do problema, provocou os participantes apresentando a informação de que as demandas, mesmo referentes aos servidores lotados nos setores na parte administrativa, apresentam baixo percentual de resolução.

Essa colocação foi crucial para que o grupo pudesse se debruçar sobre os fatos, com base em dados que contrariavam suas próprias perspectivas. Então, o coordenador colocou para o grupo um projeto de resolução que trata da frequência dos servidores da parte administrativa (eximindo ainda os gabinetes quanto a esse controle nos moldes do projeto) que pode facilitar o provimento dessas informações porque demandas como horário de trabalho, jornada de trabalho, férias e o próprio controle de frequência, poderiam ser respondidas com base no que o projeto propõe.

Na casa, hoje, Lívia, já existe um projeto de resolução, tá certo, que eu acredito que aí vá solucionar todos esses problemas que nós temos, que é quanto à frequência. Não sei se será o dedo, pode ser a íris, a face, o sistema ainda não tá definido, mas já existe o projeto de resolução e que aí, hoje em dia a gente precisa da frequência de alguém e aí um é no papel, o outro não faz, o outro é no sistema... Então, a gente e vai definir e parametrizar para todos os servidores da casa, do administrativo. Eu acho que aí vai... Já está em trâmite. (E4, 2019)

Durante a realização das entrevistas, foi evidenciado pelos entrevistados que a atual gestão, partindo da Diretoria Geral, orienta a COGEP no sentido de fornecer todas as informações que o setor possuir e sejam, por ventura, demandadas em algum momento. Contudo, ainda que exista essa determinação, como ficou comprovado nas seções anteriores, a realidade demonstra que o não atendimento às demandas por informação ainda é regra na coordenadoria. Para explicar essa realidade, o coordenador afirmou, durante a realização do grupo focal, que:

Infelizmente, alguns documentos nós não temos. E aí, não tem o que fazer, né? Eu não sei exatamente o período, as meninas podem falar melhor, antes não solicitavam tanta documentação necessária pro caso de nomeação, por exemplo, não eram todos os documentos. Depois nós disciplinamos. Existe uma regra daqueles documentos. Antes não existia, então ficava muito solto. É por isso que hoje se procura um determinado documento e não tem. (E4, 2019)

Mais uma vez, resta evidente um problema quanto ao registro das informações, à produção dos documentos. Os participantes afirmam que hoje se tem um maior cuidado nos processos de nomeação, que existe uma lista de documentos necessários para a realização dos atos de nomeação e que, o problema maior, é com relação às nomeações mais antigas, anteriores à atual gestão.

Nesse sentido, para assegurar que desse momento em diante, toda a documentação necessária seja realmente exigida e as informações sejam devidamente registradas para que,

esse nível mínimo de controle não fique à mercê das diferentes gestões, a proposta dos participantes quanto à adoção de um sistema de processo eletrônico e de um sistema onde os documentos fiquem registrados parece interessante.

Além disso, considerando o que foi discutido com relação aos assentamentos funcionais dos servidores, armazenados em meio físico, é importante que haja com controle dessa documentação por servidores habilitados para isso, além, evidentemente, de espaço suficiente para armazenar os assentamentos dos servidores, possuam eles o volume que possuírem. Afinal, uma instituição com um corpo de 1977 servidores (RIO GRANDE..., 2019) há de gerenciar muitas informações, o que, em meio físico, tendo em vista tratar-se de informações funcionais, com relevância, inclusive, para fins previdenciários, gera um volume que necessita de espaço adequado para garantir sua segurança.

A realização do grupo focal foi um momento rico para a pesquisa. Os participantes desenvolveram as discussões com naturalidade, num ambiento neutro, onde todos se expressaram à vontade. Isso possibilitou a descoberta de situações graves, do ponto de vista da gestão documental. A chefe do núcleo de planejamento e controle de pessoal fez uma observação sobre a ocasião em que o Ministério Público requereu as pastas de alguns servidores e, a Assembleia, por não ter o controle acerca do conteúdo dessas pastas não sabe o que se foi na documentação encaminhada que, até hoje, permanece com o demandante.

Porque, assim, não se tinha, quando eu cheguei na gestão de pessoas, no antigo RH, eu via que o documento não tinha a devida importância. Não se dava. Ah, isso não é necessário. Ah, isso pode ser descartado. Não tinha o gerenciamento. É tanto que quando se foi toda a documentação pro Ministério Público, não se teve o controle do que se perdeu (...) não sabia nem o que se tinha dentro do setor, entendeu? Por isso, esses documentos talvez estejam nessa parte do que se precisa, mas não se sabe, até hoje, o que aconteceu com esses documentos. (E2, 2019).

Essa situação demonstra a urgência por uma gestão documental adequada à realidade da COGEP, com o devido respeito à natureza das informações que necessitam estar registradas e seguras para a garantia de direitos, seja do servidor, seja da sociedade, a quem o poder público deve prestar contas.

Outra situação mencionada durante a realização do grupo focal que também chamou a atenção foi o fato de que havia uma prática de serem feitos processos coletivos de nomeação e de exoneração. Isso gera um problema com relação à localização dos processos e o devido

registro dos atos, com os documentos que o embasam, nos assentamentos funcionais dos servidores.

Eu concordo com o pessoal. Tem algumas coisas que só quem tem experiência lá dentro consegue encontrar. Antigamente, os documentos da nomeação, eles não ficavam, eles não iam pra pasta do servidor, eles ficam num processo grande que tem um monte de nomeação e exoneração. E aí, a pessoa tem que ir decifrar as caixas. Aí a pessoa tem que ir lá pra achar, pra pegar esse processo mãe e verificar se tá lá a declaração de acumulação de cargos, que não tá na pasta mesmo do servidor. Então, assim, quando a gente já tem uma certa experiência, sabe, ah, não, não tá aqui na pasta do servidor, mas pode ser que esteja lá nas outras caixas. Aí vai lá e muitas vezes tem. Aí, assim, ainda são coisas que, se mudar toda a equipe do setor, essa informação vai se perder, vai ficar... As pessoas vão achar que não tem essa informação, só que a informação tá lá. (E3, 2019).

Esse relato evidencia bem como a gestão documental na COGEP ainda não consegue ser transparente, pela dificuldade que se tem em acessar as informações por não se ter bem definido onde os documentos devem estar localizados.

Existe o risco, como bem observa o chefe da divisão de administração de pessoal, segurança do trabalho e qualidade funcional, de uma outra equipe de pessoas não conseguir encontrar documento, ainda que eles estejam na coordenadoria. E essa não é uma possibilidade tão improvável, numa instituição em que a esmagadora maioria dos servidores sejam ocupantes de cargos comissionados, em 2018, numa proporção de 75,4% cargos de confiança para 24,6% efetivos (SANTOS, 2018), de livre nomeação e exoneração.

Além disso, outro ponto importante foi levantado, dessa vez, pelo coordenador, que afirmou sentir falta de uma etapa de revisão dos atos que são publicados no Diário Oficial da Assembleia. Em consonância com essa observação, a chefe do núcleo de planejamento e controle de pessoal afirmou que sente o mesmo com relação especificamente aos atos de aposentadoria, cuja responsabilidade da redação recai sobre ela.

Nesse sentido, foi ressaltado que os atos de aposentadoria, por exemplo, são publicados pela Mesa da Assembleia cuja composição mencionou-se anteriormente. No entanto, quem os redige e elabora é a COGEP, que os encaminha para a assinatura dos membros da Mesa.

A gente não tem a Mesa, né, e a Mesa ela existe pra algumas coisas, né. (...) se eu botar qualquer coisa aqui, nessa aposentadoria, as pessoas assinam porque se criou um hábito de não ter assim uma Mesa, um setor que decida, de não ter reunião. (E2, 2019).

O coordenador ressaltou que a Mesa não possui uma assessoria. O que foi corroborado pela chefe do núcleo de cadastro de pessoal: “Fica na nossa mão fazer aquilo. É bom pra eles. Chega lá, não querem assinar, vão procurar um advogado, às vezes. Aí, ‘procura um procurador, isso vem da Procuradoria’”. (E1, 2019).

Diante do que foi trazido nesta seção, considera-se a realização do grupo focal um momento produtivo e enriquecedor para a pesquisa. As discussões fomentadas por ocasião do grupo contribuíram para a exposição de problemas relacionados à gestão da informação, a gestão documental, a compreensão de alguns fluxos informacionais, bem como, foi possível relacionar esses temas à transparência no setor.

Na seção seguinte passa-se à síntese das ideias obtidas por meio da análise dos dados acerca das medidas possíveis para a melhoria do quadro identificado na pesquisa, retratado até aqui.

6 RECOMENDAÇÕES

Com base no que se pôde averiguar, à medida em que foram sendo cumpridas as etapas da pesquisa, e os objetivos específicos foram, um a um, devidamente satisfeitos, verificou-se o apelo dos participantes pela implementação de um processo eletrônico, inspirado nos moldes do que hoje já existe na justiça brasileira.

Essa reclamação, de fato, encontra amparo no que se obteve com relação à qualidade da gestão da informação e da gestão documental, na coordenadoria. Os dados apontam para a inaptidão do atual modelo de gestão documental, que não tem conseguido prover as informações necessárias ao atendimento das demandas que são encaminhadas ao setor.