Le développement des compétences dans les organisations

De nos jours, le développement des compétences dans les organisations apparaît souvent comme un enjeu stratégique « …et [cela] montre à quel point, quelle que soit l’évolution du marché de l’emploi, il est crucial d’identifier et de développer les compétences nécessaires pour relever les enjeux essentiels de l’organisation. » (Emery & Gonin, 2009, p. 211)

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Or, en se référant à la définition de la compétence retenue (ce qui permet « d’agir et/ou de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier en mobilisant diverses capacités de manière intégrée »), il est difficile de déterminer si celle-ci fait référence à des compétences individuelles ou collectives. Par conséquent, il faut se demander si, lorsqu’il s’agit de développer des compétences dans les organisations, il est fait référence aux compétences individuelles ou collectives.

Nous avons défini précédemment le travail comme une « activité coordonnée déployée par les hommes et les femmes pour faire face à ce qui, dans une tâche utilitaire, ne peut être obtenue par la stricte exécution de l’organisation prescrite » (§ 4.3.1 L’activité qui consiste à travailler); ceci laisse penser que la compétence, dans une organisation et dans l’activité de travailler, est de facto collective. Et cela même si pour certains auteurs, « …les compétences sont [traditionnellement] considérées comme des attributs individuels, la GRH [gestion des ressources humaines] identifiant, évaluant et développant les compétences individuelles des membres du personnel. » (ibid., p.212)

Emery & Gonin (2009, p.213) proposent cependant de distinguer trois niveaux de compétences : les compétences individuelles, collectives et organisationnelles :

 Les microcompétences ou compétences individuelles sont les « fruits des apprentissages successifs capitalisés par une personne dans sa vie professionnelle et personnelle. On parle dans cette optique du portefeuille de compétences individuelles, du bilan de compétences, etc. »

 Les mésocompétences ou compétences collectives « développées au niveau d’une équipe […] la performance de l’équipe dépendra de sa capacité à développer de réelles compétences collectives, qui sont différentes de la “simple” agrégation des compétences individuelles. »

 Les macrocompétences :

fruits de l’apprentissage organisationnel et représentant la capacité de l’organisation tout entière, ou de ses entités principales (services), à réaliser leur mission [… les macrocompétences] sont le fruit d’un management des connaissances qui permet de transférer la substance connue dans les compétences individuelles au niveau de l’organisation, indépendamment des personnes qui la composent.

Toujours selon ces auteurs, il existe un paradoxe au niveau de la gestion des compétences car « …la plupart des politiques du personnel actuelles mentionnent ce qu’il convient

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d’appeler “la responsabilité individuelle de carrière”, spécifiant qu’il convient à chaque membre du personnel de prendre en main son développement et de veiller à actualiser ses compétences. » (op. cit., p. 216). Cela correspondrait non pas à une gestion des compétences mais à une mise à disposition, par l’organisation, au personnel des moyens nécessaires à assumer cette responsabilisation. C’est pourquoi il existe également, dans certaines organisations, une logique « d’offre [de type offre de formation] qui laisse peu de place à une véritable prise en compte des compétences utiles à l’entreprise dans une logique des besoins.»

(ibid., p.215)

Emery et Gonin relèvent trois différentes finalités du développement des compétences :

 Le développement « de rattrapage », lorsque « des lacunes sont constatées ce qui conduit à des actions de formation ayant pour but essentiel une mise à niveau »

 Le développement « potentiel », « cette philosophie part de l’idée que l’individu est un être plein de ressource qu’il convient de faire éclore »

 Le développement « stratégique » « partant d’une analyse des options prioritaires liées à l’évolution de l’entreprise (ou du service concerné : c’est “le projet de service”) pour en déduire les principaux besoins en compétences. » (op. cit., p.217) Pour eux, le modèle de gestion des compétences basé sur le développement stratégique est le plus pertinent car « il est associé à une vision anticipatrice de la GRH… » (ibid., p.217)

Ils relèvent trois niveaux des étapes clefs du processus de gestion des compétences :

 L’organisation « doit mettre en évidence la logique d’ensemble du développement des compétences »

 L’unité opérationnelle doit « identifier les besoins en compétences directement liés à son évolution spécifique »

 L’individu pour lequel il s’agit « d’apprécier l’adéquation entre son portefeuille de compétences et les exigences du poste qu’il occupe à un moment donné, en tenant compte de l’évolution probable ou souhaité » (ibid., p.219-220)

Résumé du développement des compétences dans l’organisation

Nous retenons que les compétences peuvent être pensées à différents niveaux : individuel, collectif et organisationnel.

La gestion des compétences et leur développement sont traditionnellement conçus par les ressources humaines à un niveau individuel. Or, il serait important de les envisager à trois niveaux simultanément (microcompétence, mésocompétence, macrocompétence). Pour ce

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faire, une coordination entre la direction, les ressources humaines et le management de proximité (niveau opérationnel) se révèle impérative.

Ce processus nécessite de la part de l’organisation, du service et de l’individu, une évaluation des besoins en compétences en lien avec leur propre développement. Il s’agit bien, pour l’organisation d’anticiper les enjeux et donc d’identifier les besoins en compétences spécifiques et futurs qu’elle se devra de posséder pour répondre à l’évolution de son environnement. Il en va de même pour les différents secteurs (ou services) de l’organisation. A ces deux niveaux (organisation et service), il s’agit bien d’anticiper des compétences collectives. Quant à l’individu, il doit anticiper son développement personnel au sein (ou en dehors) de cette organisation.

Une organisation optant pour la gestion par compétences devrait assurer une coordination entre ces trois niveaux. Elle devrait également assurer l’évaluation des besoins, choisir les stratégies de mise en œuvre et de développement des compétences, assurer et évaluer le transfert des compétences. (§ 4.6 Ingénierie de formation)