Analyse des objectifs de progression à court terme – corpus non-RH

Phase 2 - Corpus Non-RH - Figure 7

775 sujets ont des objectifs fixés en dehors du corpus constitué par le service RH ; 1174 objectifs sont fixés dont 769 objectifs I; 333 objectifs II; 65 objectifs III; 5 objectifs IV; 1 objectif V et 1 objectif VI.

9.4.4.1 Objectifs I

9.4.4.1.1 Les différents types de formations proposées comme moyen de progression pour l’atteinte des objectifs I - court terme

Sur les 775 objectifs fixés, 209 (27%) objectifs I sont en lien avec des actions de formation.

Sur les 209 objectifs I en lien avec des actions de formation ; 206 (98.6%) concernent de la formation informelle et 3 (1.4%) de la formation non-formelle.

101 9.4.4.1.2 Les types de formations au regard des modalités de formation

Sur les 209 objectifs I fixés, 206 (98.6%) concernent des formations informelles, dont 127 (61.7%) avec comme modalité de formation de la formation en activité ; 46 (22.3%) avec comme modalité de formation des apprentissages cognitifs (savoir) ; 26 (12.6%) avec comme modalité de formation des actions de formation (cours donnés aux autres collaborateurs). 3 objectifs I (1.4%) concernent des formations non-formelles dont 2 (66.7%) avec comme modalité de formation des actions de formation et 1 (33.3%) de la formation (cours).

Commentaires sur les types de formation

Les objectifs I fixés par le supérieur hiérarchique, non retenus par le service RH comme ayant de la formation comme moyen de progression, n’ont pas comme moyen proposé de la formation postgrade. La grande majorité de la formation proposée par le supérieur hiérarchique est de la formation informelle avec des modalités qui sont prioritairement des formations en activité (sur le tas) et, dans une proportion moins importante (un tiers), de l’apprentissage de connaissances formelles (savoirs).

Les moyens pour atteindre les objectifs I fixés par les supérieurs hiérarchiques, sont pour près d’un quart des objectifs I non retenus par le service RH, des actions de formation.

102 9.4.4.1.3 Le caractère collectif des objectifs I – court terme

Sur les 209 objectifs I, 105 (50.2%) sont de type individuel et 104 (49.8%) sont de type collectif.

Commentaire sur le type collectif/individuel de formation

Pour les objectifs I à court terme, le type de formation se répartit presque équitablement entre les types collectif et individuel.

9.4.4.2 Objectifs II

9.4.4.2.1 Les différents types de formations proposées comme moyen de progression pour l’atteinte des objectifs II - court terme

On dénombre 40 objectifs II pour lesquels un moyen de formation est fixé afin de les atteindre.

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Sur les 40 objectifs en lien avec des actions de formation, 37 (92.5%) concernent de la formation informelle et 3 (7.5%) se rapportent à de la formation non-formelle.

9.4.4.2.2 Les types de formations au regard des modalités de formation

Sur les 40 objectifs II fixés, 37 (92.5%) concernent de la formation informelle. Parmi ceux-ci, 27 (73%) relèvent de la formation en activité, comme modalité de formation. La formation en activité est d’ailleurs la modalité de formation la plus souvent proposée (67.5%), formations informelles et formelles confondues.

Commentaires sur les types de formation

Comme pour les objectifs I, fixés par le supérieur hiérarchique, non retenus par le service RH comme ayant des actions de formation comme moyen permettant aux collaborateurs d’atteindre l’objectif fixé, les objectifs II n’ont pas de formation postgrade proposée. La quasi-totalité des moyens de formation proposés sont de la formation informelle, avec des modalités qui sont, pour la majorité, des formations en activité (sur le tas) et, dans une moindre mesure, des actions de formation (cours donné aux autres collaborateurs) et de l’apprentissage de connaissances formelles (savoirs).

104 9.4.4.2.3 Le caractère collectif des objectifs 2 – court terme

Sur les 40 objectifs II fixés, 22 (55%) ont comme moyen une formation de type collectif et 18 (45%) une formation de type individuel.

Commentaire sur le type collectif/individuel de la formation

Pour les objectifs II à court terme, le type de formation se répartit presque équitablement entre les types collectif et individuel.

9.4.4.3 Objectifs III

9.4.4.3.1 Les différents types de formations proposées comme moyen de progression pour l’atteinte des objectifs III - court terme

On dénombre 11 objectifs III pour lesquels un moyen de formation est fixé.

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La totalité des objectifs III retenus 11 (100%) ont comme moyen proposé pour les atteindre de la formation informelle.

9.4.4.3.2 Les types de formations au regard des modalités de formation

Sur les 11 objectifs III qui ont comme moyen de formation de la formation informelle, 8 (72.7%) concernent de la formation en activité, 2 (18.2%) de l’apprentissage cognitif (savoir) et un seul (9.1%) une action de formation (cours aux autres collaborateurs).

Commentaires sur les types de formation

Comme pour les objectifs I et II, fixés par le supérieur hiérarchique, non reconnus par le service RH comme ayant des actions de formation comme moyen devant permettre aux collaborateurs d’atteindre l’objectif fixé, les objectifs III n’ont pas comme moyen porposé de la formation postgrade. La totalité des moyens de formation proposés par le supérieur hiérarchique sont des formations informelles avec des modalités qui pour la majorité, des formations en activité (sur le tas).

106 9.4.4.3.3 Le caractère collectif des objectifs III – court terme

La majorité des objectifs III fixés, 7 (63.6%) ont comme moyen proposé de la formation de type individuels contre 4 (36.4%) de la formation de type collectif.

Commentaire sur le type collectif/individuel de la formation

Pour les objectifs III à court terme, le type de formation est majoritairement de type individuel.

9.4.4.4 Objectifs IV – V – VI à court terme

Un seul objectif IV avec de la formation comme moyen fixé pour l’atteindre existe. Il s’agit de formation informelle avec, comme modalité de formation de la formation en activité.

Le caractère du moyen de formation de cet objectif est collectif.

Aucun objectif V et VI fixé n’a de la formation comme moyen proposé pour l’atteindre.

Commentaires généraux pour les objectifs à court terme issus du corpus non-RH Le tableau de la page suivante reprend, en guise de synthèse, l’ensemble des objectifs à court terme du corpus non-RH traités dans la partie ci-dessus.

107 Récapitulatif-phase2 Corpus Non-RH Figure 8

Sur les 1174 objectifs faisant partie du corpus non RH, 261 (22%) des objectifs fixés ont un moyen de progression sous forme de formation. Nous constatons que, dans la grande majorité 255 (98%) des cas, il s’agit formation informelle contre 6 (2%) de formation non-formelle.

La grande majorité des formations informelles (163 soit 62%) a comme modalité de formation de la formation en activité. La moitié des objectifs fixés (131) ont de la formation comme moyen de progression de type collectif.

Nous constatons, d’une part, que les supérieurs hiérarchiques fixent des moyens de progression qui sont de la formation de manière tacite i.e non repérable par un service RH.

D’autre part, les moyens de progression requérant des actions de formation représentent de la formation en activité. Ce type de formation nécessite un engagement fort sur le terrain avec des ressources humaines importantes mais évite la problématique du transfert de compétences ou connaissances des formations externes à l’unité.

Récapitulatif - type de formation et modalités corpus Non-RH

InformelleSomme cumuléeNon formelleSomme cumulée

activité 127 127 0 0

108 9.4.4.5 Les objectifs à long terme issus du corpus de données non retenues par le service RH

Sur les 38 objectifs à long terme issus du corpus de données non retenues par le service des ressources humaines, aucun n’a de la formation comme moyen de progression.

10 Discussion

Nous avons notamment abordé, dans le cadre théorique, les notions de zones d’incertitudes (Crozier & Friedberg, 1977), de travail (Bronckart, 2005; Dejours, 2010), de compétences (Buela & Bronckart, 2005 ; Bellier, 2004), d’évaluation (Allal, 2012 ; Demailly, 2012; Emery

& Gonin, 2009; Le Boterf) et d’ingénierie de formation (Enlart & Jacquemet, 2007).

Ces thématiques nous permettent de comprendre et de retrouver le filigrane des buts visés par les entretiens périodiques de collaboration comme, par exemples : l’évaluation des compétences qui s’effectue par l’évaluation des performances, la pose d’objectifs de progression “négociés” et ponctués par la détermination des formations proposées comme soutien. Ces filigranes apparaissent au premier plan, notamment par les questions que posent les courants théoriques dont ils sont issus : comment s’assurer que l’entretien de collaboration est bien une aide et pas une sanction pour la personne évaluée ? Pourquoi effectuer des entretiens individuels alors que la compétence et la performance sont collectives ? Comment effectuer une évaluation de compétences sans recourir à des méthodes de recherche (analyse de l’activité, auto-confrontation, confrontations croisées, …) ? Peut-on effectuer des évaluations alors que le prescrit ne peut être suivi ? Que partager et négocier lors de ces entretiens si le collaborateur a intérêt à garder pour lui « ses trucs et astuces » qui fondent ses compétences et valeurs ?

Après ce cadrage théorique, nous avons rajouté deux questions : que faire des formations proposées dans le cadre des entretiens de collaboration ? Les formations proposées par le supérieur hiérarchique répondent-elles vraiment aux besoins réels du collaborateur ?

Répondre à toutes ces questions n’a pas été l’objectif de cette recherche. Notre but était de comprendre en quoi ou comment les entretiens de collaboration pouvaient apporter une plus-value à l’activité d’un service de formation d’une grande entreprise, en lui permettant de répondre aux besoins réels en formation du collaborateur. Pour ce faire, nous avons utilisé les objectifs de progression fixés dans le cadre d’entretiens de collaboration qui contenaient de la formation comme moyen pour les atteindre. Nous avons vérifié si les formations proposées étaient en lien avec des besoins réels.

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