S ECTION 2 : N OTRE TERRAIN POUR UNE ETUDE DE CAS UNIQUE / LE GROUPE A IR L IQUIDE ET LA
FIGURE 18: L’ACTIVITE IM : ENTRE PRODUIT ET APPLICATION CLIENT//REMARQUE : LA DISTRIBUTION PAR PIPELINE NE CONCERNE QUE LES CLIENTS DE LA LARGE INDUSTRIE
III) L E PROCESSUS D ’ INNOVATION D ’ UNE GRANDE FMN : REPONDRE AU
ENJEUX DE L
’
INNOVATION PAR LA MISE EN PLACE DE MOYENSPERMETTANT DE FAIRE EMERGER DES INNOVATIONS VARIEES
Pour comprendre le processus d’innovation d’Air Liquide, il faut d’abord comprendre comment le groupe est structuré et quels sont les différents acteurs en jeu ainsi que leurs rôles respectifs. Nous n’allons pas faire une description exhaustive, mais nous concentrer sur les éléments qui permettront de présenter nos résultats. En effet, c’est la connaissance détaillée de ce groupe à travers son étude qui nous a permis de construire notre recherche à différents niveaux d’analyse.
II.1)L
ES PRINCIPALES ENTITES EN JEU DANS LE PROCESSUS D’
INNOVATION DU GROUPEDe manière assez classique, le groupe s’organise de façon matricielle autour des quatre grandes divisions que nous avons évoquées plus haut, croisées avec 5 zones géographiques (Asie, Amérique du Nord, Amérique du Sud, Europe, Afrique et Moyen-Orient). Dans cette matrice, on retrouve 4 principaux acteurs : les filiales, les directions internationales des divisions, les centres de R&D et le siège comme acteur de contrôle et de coordination de toutes ces entités.
LES FILIALES
Les filiales du groupe sont considérées comme des unités d’affaires — business
unit — autonomes, puisqu’elles décident de leur stratégie sous contrainte de niveau de
rentabilité et d’objectif de chiffre d’affaires fixé par le siège. Elles sont donc autonomes dans leur stratégie et plus particulièrement dans le choix d’introduire ou non une innovation sur leur marché. Les filiales sont les principales entités du groupe en contact avec les clients finaux via leurs vendeurs et business developper qui prospectent les clients et opèrent concrètement les ventes de gaz et services associés. Les filiales jouent un rôle important dans la transmission d’informations provenant du terrain pour témoigner des besoins des clients, de l’évolution de leur environnement,
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des stratégies des concurrents, etc. Les filiales sont les entités qui vendent du gaz. Elles n’ont pas pour mission de développer des innovations. Néanmoins, comme nous le verrons par la suite, du fait de leur proximité avec les clients et de certaines compétences, certaines filiales vont concevoir et développer des innovations localement. Toutes ces informations déterminent leurs besoins en investissement et aiguillent les programmes de R&D qui doivent réussir à répondre à leurs besoins.
LES CENTRES DE R&D
Il existe 5 centres répartis sur les 3 plus gros continents à savoir la France et l’Allemagne pour l’Europe, les États-Unis pour l’Amérique du Nord, le Japon et la Chine pour l’Asie du Sud-Est. Cela représente près de 1000 chercheurs à temps plein pour un budget de 280 millions d’euros par an. Acteur majeur de l’innovation au sein du groupe, ces chercheurs travaillent dans des programmes variés. Ils vont du plus exploratoire avec une vision à long terme à des sujets plus incrémentaux issus du terrain et qui permettent de résoudre des problèmes qui ont une plus courte portée. Au- delà de ces programmes de recherche et de développement variés, la R&D du groupe sert aussi de fonction support des unités de terrains au cours d’interventions ponctuelles.
LA DIRECTION MONDIALE DES DIVISIONS (DID)
Ces directions dites mondiales ont pour principal objectif de coordonner les filiales de leur division d’un point de vue marketing. Ces directions sont situées au niveau du siège à Paris et c’est le seul acteur dont la mission principale est d’avoir une vision réellement globale. Ils sont donc dans la position spécifique de pouvoir créer des synergies entre les filiales et les différentes fonctions corporates du groupe et la R&D en particulier. Cette position est ambivalente puisque cela confronte au quotidien les membres de cette direction à la gestion du dilemme global vs local. Cette direction mondiale apporte son soutien aux filiales dans différents domaines à la fois marketing et d’ordre technique ou réglementaire. Ce soutien peut aussi devenir prescriptif pour des problématiques liées à la sécurité, à l’image du groupe en général et certaines
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innovations stratégiques. Son rôle est central dans le processus d’innovation pour inciter les filiales (dans une logique de synergie) à appuyer leur développement sur différentes innovations issues d’autres filiales ou du central.
À cette fin, la DID, en partenariat avec la R&D, a mis en place une organisation interne très particulière, qui a pour mission d’assister les filiales en matière d’innovation. C’est le réseau d’expertise en ingénierie des procédés industriels (REXIP7). Ce groupe est composé d’experts qui sont en appui des filiales dans leur démarche locale d’innovation. Ils aident les filiales, soit lors de l’implémentation d’innovations développées et soutenues par la R&D, ou bien lorsqu’elles développent elles-mêmes des innovations. Ce groupe d’experts est régulièrement mandaté pour effectuer la standardisation des innovations sélectionnées pour être déployées au sein du groupe et des filiales. D’un point de vue organisationnel, ce réseau REXIP se situe donc à deux niveaux. On le retrouve au niveau corporate (gestion centralisée des compétences et des expertises, standardisation des innovations, etc.) et au niveau local (appui direct aux équipes de terrains en apportant des expertises et des compétences que les filiales n’ont pas). On parlera alors de REXIP central et de REXIP local. La DID, à travers ses compétences marketing et stratégique, mais aussi en ingénierie à travers le réseau REXIP, joue donc un rôle clé dans le processus d’innovation de la firme. Néanmoins, la DID tout comme la R&D ont des relations d’ordre fonctionnel avec les filiales, n’ayant pas de pouvoir hiérarchique sur elles en ce qui concerne par exemple la fixation d’objectifs.
LE SIEGE (DIRECTIONS DE ZONES)
Le siège apporte un support à l’ensemble des opérations du groupe. Il est aussi et surtout en position hiérarchique, puisqu’il détermine les grandes orientations stratégiques et opérationnelles. Ce rôle de décision situé au siège se retrouve également au niveau des 5 grandes zones géographiques auxquelles les filiales doivent
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Pour une description complète et précise de ce réseau ainsi que sa caractérisation théorique nous vous ramenons à la lecture du chapitre 6 : article sur le rôle des communautés de pratiques dans le processus de déploiement.
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se rapporter. À l’inverse de la direction mondiale des divisions, la fonction siège, via les sous-directions régionales, peut imposer des directives aux filiales, mais à travers la fixation et le contrôle des résultats financiers des filiales. Cette orientation financière permet de s’assurer de la bonne santé du groupe dans son ensemble. Le siège prend également les décisions stratégiques qui concernent les investissements. Enfin, une part importante du rôle du siège est aussi de s’assurer des économies d’échelles et des synergies. Le siège gère donc les achats, le système d’information, les ressources humaines et, comme on l’a vu, l’ensemble de la R&D au niveau mondial.
Ce que l’on appelle processus d’innovation pour cette entreprise multinationale c’est donc l’action conjuguée de l’ensemble de ces acteurs qui a pour finalité la conception, le développement et la commercialisation des innovations. Pour comprendre ce processus de manière systémique, nous pensons qu’il est pertinent de le présenter à travers les « résultats » qu’il produit, donc des innovations.
II.2)D
ES FORMES VARIEES D’
INNOVATIONSNous présenterons maintenant le processus d’innovation de ce groupe en fonction des types d’innovations, mais aussi des sources de celles-ci ainsi que la manière dont les différents acteurs se coordonnent.