L’ ASPECT EMPIRIQUE DE LA CONTEXTUALISATION

Cette question de la compréhension des différents contextes s’est très rapidement trouvée au centre de nos questionnements. D’un point de vue empirique, nous avons pu, à travers nos interactions avec des acteurs issus de contextes très variés, nous rendre compte de la difficulté à retranscrire ces différences. Nous avons rencontré des difficultés pour les détecter du fait de la barrière de la langue lors d’entretiens téléphoniques ou de visu. Ces entretiens physiques, nous les avons à chaque fois réalisés au siège plutôt que dans les filiales, où le contexte est très particulier. En effet, lorsque l’on discute ou interviewe un acteur d’une filiale au téléphone, il est très difficile, voire impossible, de comprendre pleinement le contexte dans lequel il agit. C’est en partie grâce aux anecdotes, aux discussions informelles que nous avons pu percevoir ces différences, en particulier entre les différentes filiales. Faire parler des acteurs issus des filiales de leur quotidien ainsi que des difficultés éprouvées concernant leur processus d’innovation nous a permis d’appréhender et de conceptualiser plus finement ces différences. C’est donc grâce à ces différents éléments d’ordre « anecdotique », aux informations que nous captons indirectement,

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que nous avons pu former une image plus ou moins précise des contextes que nous étudions. Cette approche n’est possible qu’à travers une étude de cas approfondie puisqu’il nous faut échanger avec de très nombreux acteurs pour capter ces signaux et réussir à les assembler.

Ce besoin de contextualisation et d’analyse de contexte s’est aussi fait ressentir chez les acteurs internes qui ont accompagné et suivi notre démarche de recherche. Ces besoins ont émané du siège et d’acteurs corporate qui souhaitaient développer une vision plus fine de leurs différentes filiales. L’idée était de dépasser la dichotomie binaire qui permettait de classer les filiales entre grandes/petites et pays développés/en développement. On retrouve ce travail de contextualisation dans le chapitre 8, dans lequel on cherche à spécifier des rôles de filiales à travers des données issues d’entretiens et des données de seconde main. C’est en quelque sorte le point de départ de notre réflexion sur la contextualisation et son importance au sein des FMNs.

Néanmoins, il faut bien comprendre ici que le sujet principal de notre recherche doctorale n’a pas été appliqué au niveau des différences culturelles ou contextuelles fines (au regard des individus en particulier) qui pouvaient influencer la phase aval du processus d’innovation. En effet, notre question de recherche et nos méthodes ne nous ont pas orienté vers l’étude de ces phénomènes, mais plutôt vers l’étude de phénomènes d’ordre organisationnel, de management de projet, et de stratégie. En nous centrant sur l’innovation et les problématiques technologiques et commerciales, nous n’approchions pas les thématiques inhérentes à la culture. En nous mettant à la frontière du management international et du management de l’innovation, nous avons fait un travail différent. En effet, c’est un travail qui articule des variables centrées sur le projet sans que la culture au niveau de l’entreprise ou au niveau individuel ne soit au centre de nos recherches. L’ensemble de notre démarche doctorale a donc été questionné et influencé par ces problématiques issues de la recherche qualitative en management international. Nous ne pensons pas avoir réussi à répondre à l’ensemble des enjeux méthodologiques et théoriques soulevés dans cette thèse. Néanmoins, nous pensons que cet effort de réflexivité nous a permis de

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construire une thèse cohérente dont les résultats et les contributions participent en partie au renouvellement et au développement de ce champ de recherche.

Nous allons maintenant montrer comment nous avons concrètement mené l’enquête pendant ces années de thèse. Nous verrons comment celle-ci s’est déroulée et comment nous avons à notre niveau géré ces difficultés de la recherche qualitative en management international en explicitant nos méthodes de récolte de données et d’analyse. Enfin, nous verrons les limites et pistes d’améliorations de notre démarche d’un point de vue méthodologique.

IV) N

OTRE METHODOLOGIE EN PRATIQUE

:

DEFIS ET LEÇONS ISSUS DE NOTRE RECHERCHE DOCTORALE

Pour expliciter notre méthodologie, nous verrons d’abord de manière générale comment nous avons mené l’enquête qui nous a permis de construire notre thèse et ses différents résultats. Puis nous décrirons ce que nous appelons les aspects pratiques de la recherche qualitative en management international qui sont selon nous porteurs de réflexions qui vont bien au-delà de la méthodologie vue comme technique. Enfin, nous mettrons en perspective les limites de notre démarche afin d’améliorer nos futures recherches.

IV. 1)D

ESCRIPTION DE LA METHODOLOGIE A TRAVERS LES ETAPES DE NOTRE ENQUETE

Comprendre en finesse les enjeux inhérents à notre terrain de recherche et pouvoir l’analyser à différents niveaux nous a permis de mener une étude de cas unique approfondie. Pour réussir à développer une connaissance aussi fine, nous avons passé du temps au sein de l’entreprise étudiée. D’un point de vue méthodologique, nous avons employé différentes méthodes issues d’une tradition du CRG, qui comme nous l’avons expliqué, est pleine d’opportunisme (Girin, 1989). Dans cette partie, nous allons donc décrire plus précisément les modalités de notre enquête et son déroulement, que l’on peut décomposer en trois temps.

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A) PREMIERE PHASE : DECOUVERTE DE L’ORGANISATION ET DE SON PROBLEME DE GESTION

Dans le document Des modèles de diffusion et de transfert de l’innovation à celui de déploiement : une conceptualisation nouvelle de la phase aval des processus d’innovation des firmes multinationale (Page 140-143)