UN MODÈLE GÉNÉRIQUE DE L’INTERFACE ORGANISATIONNELLE
DE CONCERTATION ET RÉGULATIONS À L ’ INTERFACE
1. Pratiques et dispositifs de communication-
3.2.2. L E PILOTAGE OPÉRATIONNEL
Le pilotage opérationnel constitue une activité prépondérante aux interfaces organisationnelles. Il représente plus de 24 % de l’expression totale, avec 2 279 phrases (tableau 3.32).
3.2.2.1.
D
ÉFINITIONS ET COMPOSITION DE L’
ACTIVITÉSelon Bonnet (2007)582, le concept de pilotage a été introduit en sciences de gestion par Mélèse
(1972)583, avec l’analyse modulaire des systèmes. Dans la théorie du système général, le pilotage est
une « fonction de coordination entre les activités et les finalités que doit assurer le système de pilotage »584.
Le pilotage apparaît comme une intervention sur le système, pour réguler, adapter, transformer son comportement (Bonnet, 2007)585.
Lorino conçoit quant à lui le pilotage comme un mode opératoire destiné à assurer les fonctions de coordination et d'équilibration (Lorino, 1997)586. Il se réfère au concept d'équilibration de Piaget,
pour qui l’équilibration est un processus cognitif de transformation continue. Le pilotage réalise à la fois la continuité et le changement. L’auteur définit alors le pilotage comme la transformation d'un système de représentation, qui couple la conduite interne et externe.
L’approche socio-économique accorde au pilotage un rôle fondamental, en ce que la « qualité du
pilotage des hommes et des activités est la source essentielle de performance socio-économique, plus que
les choix formels, stratégiques ou organisationnels »587. Elle s’appuie également sur le concept
d’équilibration de Piaget588, pour faire du pilotage une fonction consistant à ajuster et à mettre en
compatibilité, d’une part, les acteurs et les activités, d’autre part, ces derniers avec les objectifs de l’organisation. En d’autres termes, le pilotage a pour fonction de rapprocher le résultat obtenu et le résultat désiré. Il nécessite de la part des acteurs
une dépense d’énergie pour (faire) mettre en œuvre des décisions, leur coopération pour prendre ou faire partager les décisions, et le recours à une instrumentation de gestion (Savall et Zardet, 1989589, 2005590).
Les sous-thèmes imputés au pilotage opérationnel, au nombre de 10 (tableau 3.32), ont été regroupés sous deux types de pilotage : le pilotage orienté activités et le pilotage orienté acteurs (graphique 3.4). Le premier cible principalement le produit, sa
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582 Bonnet D., Le pilotage de la transformation en environnement de coopération inter-organisationnelle. Essence socio-économique de
la transformation et des stratégies de transformation, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université Jean Moulin Lyon 3,
2007, p. 77.
583 Mélèse J., Analyse modulaires des systèmes de gestion, Hommes et Techniques, 1972.
584 Le Moigne J.L., La Théorie du Système Général, Théorie de la Modélisation, 4ème édition complétée, Presse Universitaire
de France, 1994.
585 Bonnet D., Le pilotage de la transformation en environnement de coopération inter-organisationnelle, op. cit. p. 78. 586 Lorino, P., « Les deux fonctions du pilotage de l'entreprise », op. cit.
587 Savall H. et Zardet V., Tétranormalisation. Défis et Dynamiques. Économica, 2005, p. 176. 588 Savall H., Savall H., Reconstruire l’entreprise, Dunod, 1979, p. 208
589 Savall H. et Zardet V., Maîtriser les coûts et les performances cachés, Économica, 2003, 4ème édition, 1ère édition en 1989, pp.
83-85.
590 Savall H., Zardet V., Ingénierie stratégique du roseau, Économica, 2005, 2ème édition, 1ère édition en 1995, p. 381.
Graphique 3. 4 : volume d'expression selon l'objet du pilotage opérationnel
qualité et la productivité avec laquelle il est construit. Le second cible principalement les comportements, les compétences et la gestion des contraintes des acteurs. Pilotage orienté activité et pilotage orienté acteurs sont bien entendu confondus dans la réalité observable. Ils sont considérés ici comme les deux faces du pilotage opérationnel.
Tableau 3. 32 : ventilation de l'expression sur le pilotage opérationnel par sous-thèmes
3.2.2.2.
P
ILOTAGE DES ACTIVITÉS ET RÉGULATIONS À L’
INTERFACELe pilotage des activités représente près de 41 % de l’expression sur le pilotage. Il est composé des cinq sous-thèmes suivants (cf. également le tableau 3.32), dont les relations avec les modalités de l’interface sont restituées dans le tableau 3.33 :
! Gestion du temps : concerne la planification et la programmation des activités et les délais ;
! Qualité du produit-service, dans les relations internes et externes ; ! Fractionnement du temps : concerne les interruptions de l’activité ; ! Prise de décision ;
! Outils de gestion et indicateurs.
Tableau 3. 33 : dépendance statistique entre sous-thèmes du pilotage des activités et modalités de l’interface (contribution au chi-2 en %)591
"
Gestion du temps
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591 La dépendance entre “gestion du temps” et “franchissement” n’est pas significative. Elle est survalorisée par le lexème
« pass* », qui se retrouve massivement dans l’expression « passer du temps » ou « passer x heures » et qui signifie davantage une déperdition de ressource-temps. 2) La dépendance entre gestion des horaires de travail et distanciation n’est pas significative. Elle est survalorisée par le lexème « ferm* », renvoyant à la fermeture des services.
201 Gestion du temps 331 14,5%
202 Qualité du produit ou du service (interne-externe) 255 11,2%
203 Fractionnement du temps 137 6,0%
204 Prise de décision 122 5,4%
205 Outils de gestion et indicateurs 85 3,7%
930 40,8%
206 Conflit / coopération 566 24,8%
207 Style de management 282 12,4%
208 Niveau de compétence 225 9,9%
209 Gestion de la charge de travail 166 7,3%
210 Gestion des horaires de travail 110 4,8%
1349 59,2%
2. Pilotage opérationnel 2279 100,0%
% / Th. Sous-thèmes
Pilotage des activités
n° Nbr PT
Pilotage des équipes
3,5% 2,7% 1,5% 1,3% 0,9% 9,9% 6,1% 3,0% 2,4% 1,8% 1,2% 14,4% 24,4% % / ! PT In te r- compréhension A ltr u is m e Mi se e n re la ti o n U n ité A d ap ta ti o n D ép er d iti o n C o n fl it R ép ar ti ti o n D iffé re n ce D is ta n ci ati o n In te rs ti ce L im ite Franchissement Tr an sm is si o n 201 Gestion du temps 0 -1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 477
202 Qualité du produit ou du service 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 -1 0 0 0 372
203 Fractionnement du temps 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 1 0 207
204 Prise de décision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 181
205 Outils de gestion et indicateurs 0 0 0 0 0 0 - 0 + 0 0 0 0 + 117
2. Pilotage des activités 120 126 139 120 123 235 38 62 38 44 89 65 125 30 1354
Total
La dépendance est très significative. chi2 = 980,42, ddl = 117, 1-p = > 99,99%. Les valeurs du tableau sont les pourcentages chi2 partiel / chi2 total. Le signe représente l'écart à l'indépendance. Les marges du tableau totalisent le nombre de phrases-témoins
" - " : très faible indépendance (entre -0,5 et - 1 %) ; "+" : très faible dépendance (entre 0,5 et 1 %)
n°
Propriétés - modalités
Thèmes - sous-thèmes
La gestion du temps comprend les méthodes d’organisation du temps de travail et la répartition du temps des acteurs entre leurs grandes activités (Savall, Zardet, 1995)592. Elle concerne
principalement la planification et la programmation des activités et la gestion des délais. Le sous- thème rassemble près de 15 % des phrases sur le thème du pilotage opérationnel.
L’adaptation réciproque des entités est l’enjeu sous-jacent de la gestion du temps à l’interface : les défauts de planification, de programmation et de gestion concertée des délais entre les entités, d’autant plus qu’elles sont interdépendantes, amoindrit leur adaptation réciproque tout au long du processus de production, et, au final, la stabilité du processus lui-même.
IF 161 Manque ou défaut de planification-programmation : « Le Département Gestion des Comptes Cotisants nous demande d'effectuer des développements informatiques. Les délais accordés sont très courts alors que ces demandes auraient pu être planifiées et analysées à l'avance ». Pt 6829 - URS-DV-DGCC - Dir/Enc.
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Qualité de produit-service
Ce sous-thème concentre 225 phrases, soit 12,2 % d’expression sur le pilotage opérationnel et 2,7 % de l’expression totale.
Les acteurs sont sensibles au franchissement de la frontière par le produit-service, notamment lorsque sa qualité est jugée mauvaise. Ce défaut de qualité n’est généralement pas indépendant de l’action des acteurs, tant ces derniers l’associent à des tâches mal assumées, par exemple dans la passation de commande ou l’expédition des produits.
Le défaut de qualité est associé à une déperdition, à un coût direct ou indirect et à une insatisfaction. Les acteurs sont attentifs à ce défaut parce que la non qualité d’un produit-service est consommée en même temps que ce dernier pénètre leur espace de responsabilité.
La mauvaise qualité peut être améliorée pour atteindre un niveau jugé satisfaisant (la reprise d’un dossier par exemple), ou compensée en obtenant la réparation du préjudice que peut constituer sa délivrance (en infligeant une pénalité à un fournisseur par exemple). Dans tous les cas, la non qualité du produit-service suppose la consommation de ressources pour l’entité qui, de fait, l’absorbe. On peut alors considérer que l'interface est une zone à travers laquelle s'externalisent ou s'internalisent des coûts, ou au contraire de la valeur593.
IF 55 Qualité du produit ou du service insuffisante ou trop couteuse : « La qualité des matières premières n'est pas suivie. À chaque palette, il faut changer la recette. Si on rajoute des produits à cause de la qualité des matières premières, cela a un coût et on perd du temps ». Pt 8578 - PAT-DI - Pb_Po.
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Fractionnement du temps
Ce sous-thème aurait pu être classé dans celui de la gestion du temps. Il a été isolé dans la mesure où il cible particulièrement les interruptions intempestives de l’activité productive et qu’il constitue un indicateur de l’instabilité qui caractérise l’interface. Il représente 6 % des phrases sur le thème, avec 137 phrases.
Le fractionnement du temps de travail est dû à des sollicitations jugées trop fréquentes. Il implique une forte déperdition, de temps essentiellement : l’acteur consacre un temps supplémentaire pour reprendre son activité après une interruption ou pour réaliser son activité sans pouvoir se concentrer.
Le fractionnement est également associé au franchissement. Cela signifie que le dérangement intervient lorsqu’un acteur ou un objet franchit une frontière sans la respecter, lorsque le
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592 Savall H., Zardet V., Ingénierie stratégique du roseau, op. cit., p. 484.
593 Cette question est développée et illustrée dans la troisième partie, dans laquelle les régulations aux interfaces d’un
standard ne filtre pas les appels et transmet directement la communication, ou lorsque des acteurs franchissent ”naturellement” les barrières avec lesquelles d’autres se sentent protégés, comme une porte.
If 165 Interruptions ou défauts de l'activité dues à des sollicitations trop fréquentes : « Actuellement, nous sommes trois au service commercial dans le même bureau. Je n'arrive pas à me concentrer parce qu'il y a beaucoup de passages de personnes externes. C'est une source d'erreurs ». Pt 3719 - GF-DV-GF – Pb.
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Prise de décision
La prise de décision contribue à hauteur de 5,4 % à l’expression sur le pilotage opérationnel, avec 122 phrases (1,3 % de l’expression totale).
La forte distance entre décideurs et opérationnels coïncide avec des relations verticales peu fréquentes entre les entités. Une distanciation, presque synonyme ici de cloisonnement, s’instaure de fait et explique probablement en partie la mauvaise qualité du processus de décision exprimée par les acteurs.
IF 53 Distance entre décisionnaires et opérationnels trop grande (physique ou cognitive : « Il y a un fossé entre l'encadrement et la direction car cette dernière ne participe pas à la gestion journalière de l'entreprise ». Pt 2368 - TEC-DV-TECH – Enc.
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Outils de gestion et indicateurs de pilotage
Les outils ou instruments de gestion et les indicateurs de pilotage interviennent dans le pilotage opérationnel à l'interface à hauteur de 3,7 % du thème, avec 85 phrases. C’est le sous-thème qui rassemble le moins d’expression parmi ceux afférents au thème. Pour autant, ces objets sont fondamentaux pour le pilotage, ce qui nous laisse penser, y compris en nous appuyant sur nos observations de terrain, que les acteurs sont peu sensibles aux apports de ces objets et à l’intérêt de la mesure des phénomènes aux interfaces.
Les outils de gestion et indicateurs abordés par ce sous-thème ont ceci de spécifique qu’ils sont partagés par plusieurs entités et qu’ils participent à la mise en rapport de ces dernières. Koike (2005)594 qualifie ces outils d’« outils d’interface » et les considère comme un élément structural de
l’interface. Ce sont des supports de relations entre “mondes” différents, qui médiatisent et rationalisent ces relations. Ces “mondes” s’appuient sur eux pour modéliser leur environnement et agir sur lui. En ce sens, ils sont proches de la notion d’outil transversal de Mer (1998)595.
Ces outils de gestion participent également au développement de savoirs nouveaux (Moisdon, 1997596 ; Mers, 1998597 ; Boujut, 2001598). Ils jouent également un rôle de traduction (Koike,
2005)599 en ce qu’ils permettent de faire le passage entre les représentations des différentes entités
en interaction.
Le croisement de ce sous-thème avec les modalités de l’interface (tableau 3.33) éclaire sur ce que les défauts d’instrumentation induisent. Ces défauts sont associés à la différence, pour deux raisons. D’une part, lorsque l’instrumentation de gestion est différenciée selon les entités, parce qu’elle n’a pas été construite dans une optique d’intermédiation, elle entrave la traduction réciproque des
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594 Koike T., Les interfaces pour l'intégration de la logistique dans les projets de conception. Une contribution basée sur le cas du projet
d'un tracteur à chenilles, Thèse de doctorat en Génie Industriel, Institut National Polytechnique de Grenoble, 2005, p. 141
595 Mer S., Les mondes et les outils de la conception : pour une approche socio-technique de la conception de produit, Institut National
Polytechnique de Grenoble, 25 novembre 1998.
596 Moisdon J.C., Du mode d’existence des outils de gestion. op. cit.. 597 Mer S., Les mondes et les outils de la conception... », op. cit.
598 Boujut J.-F., Des outils aux interfaces. Pour le développement de processus de conception coopératifs, Habilitation à Diriger des
Recherches, Institut National Polytechnique de Grenoble, 15 juin 2001.
représentations et, à travers elle, l’efficacité et l’efficience de leur action collective. D’autre part, les défauts d’instrumentation ne permettent pas aux acteurs de discerner clairement les écarts entre fonctionnements attendu et effectif. Les défauts d’instrumentation sont également associés à la transmission, dans la mesure où la non pertinence des outils et indicateurs coïncide avec une mauvaise qualité des informations transmises.
IF 178 Indicateurs non pertinents ou manquants : « Les dysfonctionnements des ateliers ont du mal à remonter. On a des différentiels de rendement mais on ne trouve pas d'explication valable car on n’a pas d'outils de pilotage ». Pt 4351 - POIS-DV-FF - Enc.
IF 178 Indicateurs non pertinents ou manquants : « Actuellement, chaque Direction régionale dispose d’indicateurs différents pour suivre le service aux Entreprises. Cela me paraît dingue que pour le même métier, chacun développe ses propres indicateurs. On refait chacun les mêmes choses ». Pt 5603 - FOCSEIL-DH – Enc.
Les outils et indicateurs de pilotage médiatisent et rationalisent les relations. Ils ne peuvent assurer cette fonction avec efficience que s’ils ont été pensés et conçus dans ce but, ce qui est loin d’être systématique.
3.2.2.3.
P
ILOTAGE DES ÉQUIPES ET RÉGULATIONS À L’
INTERFACELe pilotage des équipes rassemble 59,2 % de l’expression sur le pilotage, et 14 % de l’expression totale (cf. tableau 3.33). Il est composé de cinq sous-thèmes :
! La gestion du conflit et de la coopération ; ! Le style de management ;
! Le niveau de compétence ;
! La gestion de la charge de travail ; ! La gestion des horaires de travail.
La contribution de ces activités ou sous-thèmes à la régulation à l’interface est décrite ci-dessous, à l’aide du tableau 3.34. Rappelons que l’ensemble des matériaux analysés — les thèmes, sous- thèmes et idées-forces de dysfonctionnements — figure en annexe 8.
Tableau 3. 34 : dépendance statistique entre sous-thèmes du pilotage des équipes et modalités de l’interface (contribution au chi-2 en %)
In te r- compréhension A ltr u is m e Mi se e n re la ti o n U n ité A d ap ta ti o n D ép er d iti o n C o n fl it R ép ar ti ti o n D iffé re n ce D is ta n ci ati o n In te rs ti ce L im ite Franchissement Tr a n s m is s io n 206 Conflit et coopération 0 0 0 0 -2 -2 12 -1 0 0 8 0 -1 0 1049 207 Style de management 10 -1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 434 208 Niveau de compétence 0 2 0 0 0 0 -1 0 0 0 -1 0 0 0 324
209 Gestion de la charge de travail -1 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 270
210 Gestion des horaires de travail 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 177
2. Pilotage des équipes 307 246 222 159 156 180 210 126 83 63 317 81 82 22 2254
La dépendance est très significative. chi2 = 980,42, ddl = 117, 1-p = > 99,99%. Les valeurs du tableau sont les pourcentages chi2 partiel / chi2 total. Le signe représente l'écart à l'indépendance. Les marges du tableau totalisent le nombre de phrases-témoins.
n°
Propriétés - modalités
Thèmes - sous-thèmes
Liaison Séparation Frontière Migration
"
Gestion du conflit et de la coopération
Ce sous-thème est le plus “volumineux” dans le cadre du pilotage opérationnel. Il repose sur 566 phrases, soit 24,8 % des phrases imputées au thème et 6,1 % de l’expression totale, ce qui signifie que les acteurs sont fortement sensibles à la question du conflit et de la coopération.
La dialectique conflit-coopération à l’interface, en lien avec les processus d’intégration- différenciation, a été analysée au chapitre 1600. Rappelons que le conflit peut être vu comme la
transformation des différences, légitimes et fondamentales, en antagonismes (Morin, 1977)601. Il
est inévitable du fait de la différenciation des entités (Lawrence et Lorsch, 1968)602.
La gestion du conflit et de la coopération coïncide avec une représentation de la frontière en tant que zone dense d’interactions (tableau 3.34), ce que nous avons également appelé l’interstice. Cela s’explique par le fait que le conflit et la coopération impliquent, tous deux, des réciprocités. Notons que, d’une manière générale, la représentation de la frontière en tant que zone apparaît dans le discours des acteurs lorsqu’ils s’expriment sur la qualité de leurs interactions. Outre le conflit et la coopération, ce fut le cas pour le niveau et la qualité de la communication- coordination-concertation, ce le sera concernant le cloisonnement et l’ambiance de travail. Ces quatre sous-thèmes représentent 30 % de l’expression totale.
IF 18 Conflits ou tensions : « Les interfaces entre les secteurs ne sont pas très bonnes. Il y a souvent des problèmes de relation entre des personnes pour des questions de lutte de pouvoir ». Pt 6989 - ACI-DV-A – Enc.
IF 106 Mauvaise gestion des conflits : « La hiérarchie ne traite pas les problèmes. Elle laisse sans réagir se dégrader des situations conflictuelles entre les personnes ou les services. Elle ne prend pas ses responsabilités ». Pt 8022 - CTM-DV-SEN-CAL – Pb.
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Style de management
Le style de management concentre 12,4 % des phrases sur le pilotage opérationnel et 3 % du total des phrases. Il caractérise ici la manière dont les responsables hiérarchiques dirigent, pilotent et animent les équipes. Il concerne les interfaces hiérarchiques ou dites verticales.
Le style de management participe aux liaisons verticales principalement à travers l’intercompréhension (tableau 3.34). Les défauts en cette matière altèrent le processus de communication, essentiellement oral, et l’interactivité cognitive sous-jacente, entre des entités dont la structure principale des relations réside dans le principe d’autorité.
IF 153 - Absence ou manque d'écoute : « Le personnel de base a le sentiment que la Direction ne veut pas entendre ce qu’il a à dire, et qu’elle ressent les remarques et demandes des salariés comme une révolte ». Pt 1811 - AA-DI-MAS- MAR - PB_Po.
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Niveau de compétence
Le niveau de compétence des acteurs intervient dans le pilotage opérationnel en ce qu’il conditionne pour partie la performance des activités. Le sous-thème représente près de 10 % de l’expression sur le thème et 2,5 % de l’expression totale (tableau 3.33).
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600 Voir, en particulier le 1.2.6.2. Évolution des dynamiques d’intégration-différenciation et de l’interface : conflit et
coopération, p. 104.
601 Morin E., La méthode. Tome 1, La nature de la nature... op. cit.
602 Lawrence P. et Lorsch J., Adapter les structures de l'entreprise, 2ème édition, 1986, Traduction de l'américain par Ledru J.
Deux types de compétences génériques concernant les « acteurs-interfaces » (Moisdon et Weil, 1992)603 sont identifiés, les compétences techniques et les compétences managériales. 75 % de
l’expression sur les compétences (169 phrases) concernent le premier type.
Les compétences dont il s’agit ici reposent sur des savoirs de « l’entre-deux », nécessaires pour résoudre les problèmes d’interface (Moisdon et Weil, 1992)604. Ces savoirs n’appartiennent pas
complètement à l’une des entités en relation, ils sont « à la fois reliés aux métiers de base et tournés vers
les autres acteurs... Ceux qui les mobilisent dans le jeu collectif » (Boujut, 2001)605.
Le niveau de compétences influe sur les liaisons des entités parce qu’il concoure à leur capacité d’adaptation. Ainsi, pour une entité, le manque de compétence l’empêche de pouvoir s’ajuster, cognitivement et concrètement, à ses partenaires. Il altère la capacité des entités à se (re)lier parce qu’elles ne peuvent pas répondre convenablement aux besoins de leur partenaires, ce que l’on observe à travers la modalité de l’altruisme (tableau 3.34).
IF 181 Manque de compétences ou de formation métier : « Une formation sur les types de pathologies, de symptômes et les différents actes à faire en cas de crise permettrait un meilleur accompagnement des paramédicaux car ils auraient plus de précision sur les gestes à effectuer ». Pt 9264 - AA-DI-MAS-MUR- Dir/enc.