PROCESSUS D’INTÉGRATION DIFFÉRENCIATION
IMPLICATIONS À L ’ INTERFACE DES ENTITÉS
1.2. L’INTÉGRATION ET LA DIFFÉRENCIATION AU SEIN DE L’ORGANISATION : IMPLICATIONS À L’INTERFACE DES ENTITÉS
1.2.1.1.3. U NE FRONTIÈRE ÉTANCHE
La frontière est représentée comme une limite encadrant strictement les salariés et, d’un point de vue horizontal, comme une barrière étanche. Elle est dénuée d’épaisseur sociale puisque seules les informations formelles sont prises en compte, c’est le principe d’officialisation (Lussato, 1972)237.
Cette limite est définie rationnellement par la division du travail, ce qui implique, compte tenu de la forte spécialisation, de très nombreuses limites et interfaces au sein de l’organisation. Les échanges autour des frontières recouvrent néanmoins deux cas de figure.
Sur le plan vertical, on peut identifier deux formes qui transitent par l’interface. Il s’agit, d’une part, des seules informations formelles, essentiellement sous forme d’ordres hiérarchiques et, d’autre part, de formes cognitives puisque les règles sont établies à partir de l’observation des ouvriers mais aussi à partir de la connaissance détenue par eux.
Sur le plan horizontal, les frontières font office de barrières très étanches. En effet, Taylor considère qu’il est nécessaire d’éviter tout ajustement entre ouvriers — d’où la supervision détaillée par la hiérarchie — pour éliminer tout risque de collusion des salariés, qui se traduirait selon lui par la définition par eux d’une norme de rendement inférieure. Les coopérations entre ouvriers sont donc proscrites, cela pour pallier leur « flânerie collective ». Toutes coopérations entre ouvriers viennent donc à l’encontre de celles d’avec la direction.
Cette conception rationnelle de l’organisation, en termes de différenciation, d’intégration et d’échanges aux frontières, s’enracine dans une conception matérialiste et instrumentale de l’homme.
1.2.1.1.4. U
N ACTEUR RATIONNEL ET DÉTERMINÉL’individu est, dans ce modèle, l’unité d’analyse. Il est considéré isolé de son environnement, comme l’entreprise, qui est appréhendée comme une entité close (Lussato, 1972). Cette vison du travail ne fait donc aucune place à l’équipe, si ce n’est comme espace de contrôle. L’individu n’est d’ailleurs pas conçu dans ses interactions sociales.
Une conception rationnelle et matérialiste de l’homme sert de base à l’organisation dite classique. L’homme se comporterait de manière rationnelle et raisonnable, cherchant la sécurité et la clarté de la définition de son cadre de travail. Il est au final réduit à un homo œconomicus et, ce qui semble en contradiction avec ce qui précède, paresseux (Lussato, 1972).
Il suffit donc de le rémunérer convenablement — en volume et relativement aux autres — pour obtenir de sa part une adhésion parfaite à l’organisation. Dans ces conditions abstraites, l’intégration, telle qu’elle est pensée, ne pose pas de difficultés. Cette conception de l’être humain au travail est proche de ce que Mac Gregor (1966)238 a appelé la théorie X, selon laquelle, entre
autres aspects, l’homme est par nature paresseux et cherche par tous les moyens à travailler le moins possible tout en voulant maximiser sa rémunération.
1.2.1.1.5. D
ES INTERFACES HIÉRARCHIQUES,
FORMELLES ET MÉCANIQUESDans le modèle classique, les interfaces correspondent aux lignes qui séparent d’une part les ouvriers, d’autre part les différents échelons hiérarchiques. Elles sont dénuées d’épaisseur sociale dans la mesure où les relations informelles sont exclues du modèle. Deux types d’interface sont ainsi concernées : les horizontales et les verticales.
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237 Ibid.
Horizontalement, l’interface n’existe pas puisque la hiérarchie pose des frontières, des barrières étanches entre les ouvriers pour éviter tout risque de collusion. Ces frontières sont posées par la répartition du travail. La gestion de ces frontières est exclusivement médiatisée par la hiérarchie, qui supervise les ouvriers et centralise l’ensemble de la coordination.
Verticalement, les interfaces sont gérées mécaniquement, essentiellement par le haut, à travers les ordres de la hiérarchie et les règles qu’elle élabore et qu’elle fait appliquer aux ouvriers. Ces ordres et ces règles ou « lois scientifiques » sont le vecteur de la “coopération” entre direction et ouvriers, assurant l’harmonisation des intérêts des deux populations et la réalisation des activités.
Le motif de cette coopération est la rémunération, laquelle oriente le comportement d’ouvriers rationnels pour atteindre une convergence entre ouvriers et entre ces derniers et l’organisation. Les ouvriers sont en effet passifs dans cette interface ; sans autonomie, ils ne peuvent négocier de réciprocité avec la hiérarchie. Ils se subordonnent aux injonctions qu’ils reçoivent de cette dernière, dans leur propre intérêt.
L’organisation classique, l’organisation scientifique du travail en particulier, a effectivement permis un accroissement de la productivité et du niveau de vie, par la rationalisation des gestes, par l’étude des temps, des tâches élémentaires (Savall, 1975)239.
Bâti pour rendre le travail plus efficient (Taylor, 1911)240, le modèle a conduit à multiplier les
surcouts de production. Les cadences élevées imposées ont ainsi provoqué absentéisme, rotation du personnel, non qualité des produits, retouches et rebus (Savall, 1975)241. Parmi les nombreuses
critiques formulées à l’encontre de ce modèle, nous en retiendrons deux, qui concernent particulièrement les interfaces.
La première cible l’absence de considération des effets induits par la forte spécialisation du travail. Les acteurs, en effet, développent, à travers cette différenciation, des méthodes de travail et des structures mentales spécifiques, ce qui pose un certain nombre de problèmes d’intégration, notamment en termes de communication, de coordination (Mintzberg, 1982)242 et de conflit (Follett,
1941)243. À cela s’ajoute le rôle des relations sociales et affectives dans les relations de travail,
exclues de l’organisation classique. Lawrence et Lorsch (1968)244 reformuleront le problème en
expliquant ces difficultés d’intégration par la dispersion qu’implique la différenciation.
La seconde tient à l’absence d’autonomie des salariées. Pour Taylor (1911)245, le « système scientifique de direction des entreprises » consistait également pour la direction à collaborer
« cordialement avec leur ouvriers de façons à avoir la certitude que le travail s’exécute conformément aux
principes de la science qui a été créée ». Or, il ne peut y avoir de collaboration cordiale entre direction
et ouvrier sans négociation, ce qui suppose une autonomie des protagonistes. Ainsi, selon P. Bernoux (1985)246, « le reproche principal fait au taylorisme d’être l’antithèse d’une collaboration (principe
pourtant que Taylor ne cesse d’affirmer) est justifié ».
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239 Savall H., Enrichir le Travail Humain, l’évaluation économique, Dunod, 1975, 3ème édition enrichie, Économica, 1989, p. 23. 240 Taylor F.W., Scientific Management... op. cit.
241 Savall H., Enrichir le Travail Humain... op. cit.,
242 Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations... op. cit., p. 97.
243 Le conflit n’avait pas sa place dans les théories classiques. Pour Fayol, « les grèves et tous les obstacles d’ordre social » était
classés parmi les incidents et catastrophes naturelles, ne relevant pas de la « fonction administrative » mais de la « fonction de
sécurité », comme le vol ou l’incendie. Cf. Follett M. P., Dynamic Administration – The collected papers of Mary Parker Follett,
édité par Henry C., Metcalf et L. Urwick, préface de B.S. Rowntree, Harpers et Bros Publishers, New York et London, 1941, p. 30.
244 Lawrence P. et Lorsch J., Adapter les structures de l'entreprise, op. cit., p. 28-29. 245 Taylor F.W., Scientific Management... op. cit., p. 75-76.
L’école des relations humaines, voulant prendre le contre-pied de l’école classique, propose justement une vision des interfaces plus socialisée, en mettant l’emphase sur l’intégration.
1.2.1.2.
L'
ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINESCette école défend l’idée que les contraintes formelles inhérentes aux principes classiques d’organisation ne sont pas compatibles avec les besoins de l’individu, d’où des frustrations et des conflits. Elle étudie alors le comportement de l’homme au travail et cherche les motivations et mécanismes qui sous-tendent son adaptation à l’environnement. Dans ce cadre, les interfaces constituent des zones informelles d’intégration entre des entités relativement autonomes, déterminées par des motivations psychosociales.
1.2.1.2.1. U
NE DIFFÉRENCIATION ATTÉNUÉE ET ASSOUPLIEL’école des relations humaines prend en compte des facteurs sociaux et affectifs dans la différenciation des acteurs mais, du point de vue de l’organisation du travail, ne remet pas en cause ses fondements, en particulier le postulat de spécialisation qui conduit à la parcellisation du travail (Savall, 1975)247. Cependant, le principe hiérarchique, et donc l’autorité, sont assouplis
dans la mesure où le supérieur hiérarchique évolue vers un rôle d’animateur. Il se dessine ainsi une réduction de la différenciation verticale, du point de vue de l’autorité.
Cette rénovation de l’exercice de l’autorité est due principalement à la reconnaissance de la cohésion en tant que levier de performance, notamment sociale. En effet, Lewin (1952)248, dans ses
travaux sur la dynamique des groupes, met en évidence que les groupes cohésifs sont plus aptes aux changements et à la poursuite d’objectifs communs. Dans ce cadre, l’auteur considère, d’une part, que la hiérarchie et les différences de statut réduisent la communication et que, d’autre part, les comportements des membres du groupe sont induits par le style de direction ou
leadership. Des lors, la différenciation verticale s’estompe quelque peu pour favoriser un
fonctionnement plus efficace du groupe.
Likert (1961)249, considéré comme le précurseur de Lewin, montre pour sa part que, parmi les
différents styles de management, le style participatif favorise une efficience à long terme parce qu’il instaure un climat favorable, ce qui implique une autonomie des subordonnés. En outre, Likert soutient l’idée que supérieurs et subordonnés ne doivent pas agir séparément mais être considérés comme des groupes interdépendants pour éviter des déperditions de performance entre eux.
Parallèlement, Follett (1924250, 1941251) s’intéresse aux notions de conflit, de groupe et de pouvoir
dans l’organisation252. L’auteur, dès les années 1920, considère le conflit comme une situation
normale et explique le conflit par la différenciation : « le conflit n’est ni bon ni mauvais, mais c’est la
manifestation d’une différence, différence entre des opinions, des intérêts »253. Elle considère également
que la différence est la manifestation de la diversité, nécessaire aux organisations humaines.
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247 Savall H., Enrichir le Travail Humain, op.cit. , p. 45
248 Cartwright D., Fields Theory in Social Science: Selected Thorical Papers by Kurt Lewin, London, Tavistock, 1952. 249 Likert R., New Patterns of Management. New York, McGraw-Hill, 1961.
250 Follett M. P., Creative Experience, Longmans, Green, New York, 1924.
251 Follett M. P., Dynamic Administration – The collected papers of Mary Parker Follett, édité par Henry C., Metcalf et L. Urwick,
préface de Rowntree B. S., Harpers et Bros Publishers, New York et Londres, 1941.
252 Selon Rojot, M. P. Follett est l’un des précurseurs de l’école des relations humaines. Elle a été, selon lui, la première à
s’intéresser à ces notions, avec un regard tout à fait avant-gardiste. Cf. Rojot J., Théorie des organisations, Editions ESKA, 2003.
253 Follett M. P., Dynamic Administration – The collected papers of Mary Parker Follett, édité par Henry C., Metcalf et Urwick L.,
Alors que jusque dans les années 1960, la théorie des organisations avait tendance à ignorer les conflits car cherchant à les rationaliser et à maximiser la performance (Bazerman et Lewicki, 1983)254,Follett (1924)255 pose que le conflit est, en plus d’un phénomène normal, un phénomène
potentiellement utile à l’enrichissement des individus : « il est possible de concevoir le conflit non pas
comme la fâcheuse manifestation d’incompatibilités, mais comme un processus normal par lequel des différences socialement utiles se déclarent, pour l’enrichissement de tous ceux qui sont impliqués ».
L’école des relations humaines a donc assoupli et atténué la différenciation, en particulier aux interfaces hiérarchiques, a introduit le conflit comme une figure normale de la vie des organisations et a établi un lien entre ce dernier et la différenciation sociale. Dans le même temps, ce courant a fortement mis l’accent sur le besoin d’intégration des acteurs et des groupes (Lawrence et Lorsch, 1968)256.
1.2.1.2.2. L’
INTÉGRATION SOCIALE COMME LEVIER PRINCIPAL DE LA PERFORMANCECe courant, à la suite des expériences réalisées à partir de 1924 à l’usine d’Hawthorne de la compagnie Western Electric, défend l’idée que le stimulant principal à l’accroissement de la productivité n’est pas l’argent mais l’intégration sociale, qui correspond à des liaisons socio- affectives construites aux interfaces.
1.2.1.2.2.1. R
ELATIONS INFORMELLES,
COHÉSION ET STYLE DE MANAGEMENTLes conclusions des innombrables études s’inscrivant dans ce courant contredisent les postulats de l’organisation classique. Elles font apparaître que les dimensions sociales et affectives à l’intérieur d’un groupe sont importantes du point de vue de la productivité. La cohésion du groupe et la qualité des relations entre salariés reposent, pour ce courant, sur les relations informelles. Cette conclusion, contestant les postulats économique et d’officialisation, fait également du groupe une entité relativement autonome parce qu’il construit sa propre structure sociale et ses propres codes de comportement. L’intégration sociale du groupe a donc pour conséquence sa différenciation sociale avec les autres groupes.
En outre, le rôle du leader du groupe devient central. En effet, la cohésion s’établit lorsque le système classique de supervision, basé sur le contrôle et la contrainte stricts, fait place à un système de supervision plus souple. L’organigramme, les postulats de paresse et de centralisation sont ici remis en cause : ce ne sont pas la chaîne scalaire et les liens d’autorité entre supérieurs et subordonnés qui importent dans la génération de performance mais les aspects sociaux et émotionnels des relations entre individus.
La cohésion du groupe est définie par Lewin (1952) comme le champ total des forces qui s’exercent sur ses membres permettant au groupe de se maintenir. Cette cohésion, se traduisant par des liens puissants aux interfaces, est influencée, par exemple, par l’importance de la coopération comparativement à celle du conflit ou de la concurrence, ou le degré d’organisation préalable dans le groupe. Selon l’auteur, des liens forts entre acteurs coïncident avec un groupe dont les membres sont plus favorables aux changements et aux influences externes parce qu’ils internalisent plus aisément les changements de normes, qu’ils supportent mieux les frustrations et qu’ils se prêtent
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254 Bazerman H. et Lewicki R. J., Negociation in Organizations, Sage publications, Berverly Hills/London/New Delhi, 1983. 255 Follett M. P., Creative Experience, Longmans, Green, New York, 1924, p. 300.
une attention bienveillante réciproque, ce que des chercheurs étudient actuellement sous l’angle des comportements pro-sociaux, notamment l’altruisme (Paillé, 2006)257.
Les groupes cohésifs, qui communiquent largement, sont par conséquent plus enclins à résoudre collectivement les problèmes et à partager des objectifs. Les interfaces sont donc médiatisées par des objectifs reliant les acteurs et initiant leur interdépendance.
Cette cohésion, nous l’avons déjà souligné, est induite par le leader du groupe, à travers son style de management. Likert (1961)258, par exemple, promeut un style participatif pour créer les
conditions d’une performance durable, d’où une réciprocité à l’interface du leader et des participants. Il considère d’ailleurs que supérieurs et subordonnées ne doivent pas être séparés mais être mis en interdépendance.
Dans le même sens, Lippitt et Writhe (1972)259, dans le prolongement des travaux de Lewin,
montrent par une expérience que le style démocratique est le plus efficace. Celui-ci émane d’un leader qui laisse choisir aux participants leurs rôles et qui réalise des arbitrages, c’est-à-dire une différenciation légitime entre les participants, en cas d’antagonismes. Leur expérience montre également que le style autoritaire peut conduire à l’agressivité dans le groupe et que le style laxiste est le moins efficace.
En outre, Likert (1961)260 estime que ces styles de management, caractérisés par la participation des
membres du groupe et l’intervention du leader si nécessaire, favorisent la mise en compatibilité des objectifs individuels au sein des groupes, puis des objectifs des groupes, enfin des objectifs des groupes avec ceux de l’organisation.
Pour opérer cette mise en compatibilité, dans une organisation représentée comme un ensemble de groupes en interrelation, l’auteur propose le concept de « linking pin », pouvant être traduit par « chevilles d'attache » ou « agent de liaison » (Likert, 1974)261. Essentielle pour l’auteur, cette fonction
est animée par des acteurs particuliers, membres de plusieurs groupes. Connaissant les normes des groupes et mobilisant les leurs parce qu’intermédiaires, et maîtrisant le langage des groupes dont il assure l’interface, ces agents de liaison aident leurs groupes d’appartenance à obtenir des consensus et à les communiquer aux autres groupes, dont ils font également partie. Ils assurent, de plus, la compatibilité des objectifs entre groupes et gèrent les conflits.
1.2.1.2.2.2. L
A GESTION DES CONFLITS:
VERS LA CONSTRUCTION D’
UN ARTEFACTINTÉGRATIF
Follett (1924)262, déjà citée, aborde le conflit comme une situation normale et étudie les conditions
de sa résolution. L’auteur identifie trois modes de résolution des conflits : la domination, le compromis et l’intégration.
La domination est le mode le plus facile, lorsque le rapport de force le permet. L’acteur en position de force impose son point de vue à celui en position de faiblesse, ou alors le second s’incline de lui- même devant la volonté du premier. Dans ce cas, l’un des termes de l’interface incorpore l’autre. Selon l’auteur, cette situation est dangereuse à terme puisque, d’une part, le « dominé » peut
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257 Paillé P., « Les relations entre l’implication au travail, les comportements de citoyenneté organisationnelle et l’intention
de retrait », Revue Européenne de psychologie appliquée, 2006, n°56, pp 139-149, p. 140.
258 Likert R., New Patterns of Management, New York, McGraw-Hill, 1961, 279 p.
259 Lippitt R. et White R. K, Autocracy and democracy: An experimental inquiry, Greenwood Press, 1972. 260 Likert R., New Patterns of Management, op. cit.
261 Likert R., Le gouvernement participatif de l'entreprise, Paris, Gauthiers-Villars Editeur, 1974, trad. de l'américain de Human
Organizations : Its Management and Value, par E. Rinchart, E. de Diesbach, E. Bochet, p. 54
développer une riposte à la mesure de son ressentiment, et que, d’autre part, le conflit n’est en fait pas réglé.
Le compromis est le mode de résolution des conflits le plus couramment utilisé et le plus admis dans les organisations. Chaque partie consent à revoir à la baisse ses prétentions et objectifs pour pouvoir se mettre d’accord. L’accord est local, et, nous dit l’auteur, les parties restent insatisfaites d’avoir dû rogner sur leurs intentions. Le conflit est dans ce cas différé parce qu’il a de fortes probabilités de ressurgir : « le compromis est temporaire et vain. Il signifie habituellement qu’on reporte le
problème. La vérité ne se situe pas « entre » les deux positions » (Follett, 1924)263. L’interface est dans ce
cas fragilisée parce que les divergences coexistent dans un équilibre précaire.
Le troisième mode de résolution des conflits est le plus rare mais le plus efficace et le plus durable. Follett parle d’intégration pour le désigner. L’intégration dans le cadre de la gestion des conflits consiste en une intégration des points de vue des entités concernées pour construire, à partir de leurs antagonismes, un objet les satisfaisant pleinement : « le compromis ne crée rien, il
s’arrange avec ce qui existe déjà ; l’intégration crée quelque chose de nouveau » (Follett, 1924)264. Selon
l’auteur, l’intégration est une approche applicable avec des acteurs ayant des intérêts communs et ne souhaitant pas que le conflit se termine par une rupture. C’est le cas des entreprises ou des organisations, où les acteurs sont « séparés par des intérêts conflictuels et liés par des intérêts communs,
pouvant être efficacement recherchés en développant le potentiel qui existe dans l’organisation en matière de
résolution de problème ou de négociation intégrative » (Bazerman et Lewicki, 1983)265. Dans ce cas,
l’émergence caractérise l’interface, à travers la construction d’un artéfact entre et par les entités, capable de les unifier tout en permettant leur diversité.
1.2.1.2.3. U
NE FRONTIÈRE OUVERTE ET SOCIALISÉELa frontière, contrairement aux conceptions de l’école classique, est ouverte. L’individu, tout comme l’organisation, ne sont plus pensés comme un système clos mais en interaction avec leur environnement. La frontière devient par conséquent une zone d’interactions, ces interactions étant principalement comprises dans leurs dimensions sociale et affective.
La frontière demeure un espace de différenciation mais la différenciation, en plus de s’assouplir par la possibilité même de l’interaction, s’élargit. Elle est d’origine fonctionnelle, du fait de la