Chan et al. (1997) ont retravaillé le STROBE pour l’adapter aux SI. Le Strategic Orientation
of Information Systems (STROIS) est conçu pour définir la manière dont les SI sont utilisés
par les organisations dans le but de soutenir la stratégie et les opérations qui lui sont liées. Cet outil offre un instrument de mesure générique de la stratégie SI et de la manière dont les SI sont utilisés dans les organisations. Il apporte une approche orientée business des SI puisque les items qui le composent demandent au répondant de réfléchir à la contribution des TI aux affaires de l’organisation. Le STROIS classifie la stratégie SI réalisée de l’organisation en en quatre types d’apports des SI (Tableau 13).
Si les stratégies SI des organisations peuvent couvrir plusieurs de ces comportements, elles sont plus particulièrement caractérisées par une perspective. Chan et al. (1997) soulignent que leur outil est particulièrement bien adapté au STROBE et à la typologie de Miles et Snow (1978). En effet, la technologie qui permet de soutenir la stratégie de prospection est de type anticipation ; celle pour les analystes est la technologie de type analyse ; et celle pour les défensifs est l’armure. Comme pour le STROBE, l’avantage de cet outil sur une typologie pure est qu’elle permet d’identifier tous les usages des TI dont l’usage principal que l’organisation en fait. Il apporte de surcroît une analyse plus fine des besoins et des solutions existantes (Chan et al., 1997 : p. 288).
Nous retrouvons ici le fait que la stratégie SI, comme la stratégie d’affaires, existe. Il est possible de l’expliciter à l’aide de l’instrument de mesure.
Tableau 13 : Les quatre types d’apport des TI à la stratégie
Action Le SI soutient les différentes actions de l’entreprise.
Analyse Le SI permet à l’organisation d’adopter un comportement d’analyste et d’aversion au risque.
Armure (défensive) Le SI soutient le comportement défensif de l’entreprise.
Anticipation Le SI aide l’entreprise à définir ses orientations futures.
2.1.4. La structure SI
Pour Henderson et Venkatraman, la structure TI correspond à l’ensemble des choix déterminant les arrangements internes du TI (Henderson et Venkatraman, 1991) :
l’infrastructure (architecture) TI : ce sont les choix définissant le portefeuille
d’applications et l’ensemble des paramètres le faisant fonctionner ;
les compétences TI/SI : ce sont l’ensemble des compétences individuelles nécessaires au
bon management de l’infrastructure SI52 .
Comme pour les autres domaines, ces auteurs n’apportent ni instruments de mesure ni précisions sur la caractérisation des trois dimensions. Nous présentons trois méthodes d’opérationnalisation différentes.
La structure SI peut être centralisée, décentralisée ou partagée (Brown et Magill, 1994). Dans le premier cas, la décision appartient à une unité centrale (au niveau organisationnel). Dans le deuxième cas, la décision appartient à une unité d’affaires ou un département, ce qui signifie que chaque division a son propre système. Dans le dernier cas, la décision est partagée entre le niveau organisationnel (direction générale) et le niveau local (l’unité d’affaires). Autrement dit, la responsabilité du management de la fonction technologique est fortement centralisée, alors que le management de l’utilisation de la technologie est décentralisée (Zmud, Boynton et Jacobs, 1984). Les structures TI sont caractérisées à partir du lieu d’où s’exerce la responsabilité de leur management.
On retrouve cette approche chez Hirschheim et Sabherwal (2001) qui caractérisent les structures à partir de sept items portant soit sur la dimension du management des technologies, soit sur la dimension du management de l’utilisation de la technologie (Dixon et John, 1989).
Notons que la structure SI (comme la stratégie SI) peut être appréhendée par les sept dimensions de Brancheau et al. (1996) : l’architecture technologique ; le rôle stratégique du département des SI ; la veille technologique ; la source de développement des SI ; l’évaluation des SI ; la centralisation des SI ; et le style de gestion des équipes de projets informatiques. Ces sept dimensions consistent en une synthèse de travaux traitant de la dimension choix et gestion des SI (Bergeron et al., 2001).
Ces différentes opérationnalisations des construits du modèle d’alignement stratégique ont ensuite été utilisées pour tester et valider le modèle.
52
C’est à ce niveau que la différence ce fait entre les articles de 1989 et 1991 avec ceux de 1993, 1999 puisque dans les premiers les compétences TI sont relatives à la capacité des agents à travailler avec les technologies. Ainsi, on peut considérer que dans les travaux d’Henderson et Venkatraman, les SI correspondent aux TI.
2.1.5. Conclusion
Le tableau de synthèse des différentes méthodes d’opérationnalisation des domaines du modèle SAM (Tableau 14) nous permet de souligner deux tendances :
les domaines d’affaires sont influencés par l’approche Chandlerienne de la relation stratégie d’affaires / structure d’affaires ;
il existe une ambiguïté autour du concept de TI et SI.
Pour Chandler (1962) la structure et la stratégie d’affaires doivent être cohérentes, alignées entre elles afin que l’entreprise soit performante. Cette approche a souvent été réduite par les auteurs de la Harvard Business School et les commentateurs (chercheurs, praticiens, etc.) comme une relation de subordination de la structure à la stratégie d’affaires. Quoi qu’il en soit, stratégie et structure doivent être identifiées pour qu’elles puissent être ensuite ajustées l’une à l’autre. Les différents modes d’opérationnalisation de ces deux dimensions sont définis de manière à trouver des correspondances évidentes entre stratégie et structure (cf. typologie de Miles et Snow et les structures type par exemple).
La seconde observation souligne que les différentes études parlent soit de TI soit de SI (voir les deux en même temps). Nous retrouvons ce constat dans les articles d’Henderson et Venkatraman puisque ceux de 1989 parlent de SI/TI, celui de 1991 de TI, et ceux de 1993, 1999 de SI, alors même que les construits n’ont pas évolué entre ces différents travaux. Les auteurs défendent une perspective technique du SI. Ils considèrent le SI d’une façon instrumentale, comme un moyen d’opérationnaliser le TI de l’organisation. Les articles cherchant à opérationnaliser les dimensions du SAM se positionnent pour la grande majorité dans cet héritage, certains allant plus loin en ne parlant plus de SI mais uniquement de TI et d’autres ne les distinguant pas en passant d’un terme à l’autre dans leurs développements. Ceci est tout à fait cohérent avec le positionnement managérial du SAM qui considère que la stratégie de l’entreprise est volontaire et résulte d’une décision prise par les dirigeants. La solution alignée est imaginée a priori. Elle est configurée techniquement par l’opération de paramétrage, puis est mise en place. Il est logique que les auteurs opérationnalisant le SAM se focalisent dans leurs études sur les personnes qui sont censées être les gestionnaires de la technique, les managers.
Reix et Rowe (2002 : p.11) opposent à cette approche technique et managériale du SI une définition plus large. Un SI est un ensemble « d’acteurs sociaux qui mémorisent et
transforment des représentations via des technologies de l’information et des modes opératoires ». Au regard de cette définition, qui considère les SI comme une combinaison de
relations entre ses dimensions technique et sociale, l’approche traditionnelle du SAM semble limitée, voire restrictive. Se concentrer uniquement sur l’une ou l’autre des dimensions jette un voile sur leurs relations et interactions qui font que l’une influence l’autre. En se focalisant quasi exclusivement sur la dimension technique du SI, l’approche traditionnelle n’offre aucune place à la dimension humaine des organisations. Elle se contente au contraire de l’internaliser dans son analyse comme un paramètre à gérer, mais ne lui reconnait pas de capacités d’influence des décisions dans les organisations. Par voie de conséquence, les dimensions trouvées dans la littérature traitant de l’alignement stratégique ne satisfont pas à la perspective sociotechnique présentée ici.
Tableau 14 : Synthèse de l'opérationnalisation des dimensions du SAM
Domaine Définition H&V Opérationnalisation dans la littérature
Stratégie d'affaires
Ensemble des choix que prend une organisation au regard de son positionnement sur un marché.
Approche planificatrice et rationnelle de la stratégie. qui est
donc supposé être sous contrôle.
Miles et Snow (1978) la stratégie est subie. Elle dépend de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. Ils définissent quatre types stratégiques : prospection ; analyse ; défense ; et réaction.
Venkatraman (1989b)
Défend une approche volontariste de la stratégie en proposant un outil de mesure comparatif, le STROBE, pour mesurer finement les différences qui existent entre stratégies d’affaires
alternatives.
Structure d'affaires
Ensemble des arrangements organisationnels réalisés par l’entreprise afin qu’elle puisse
suivre et mettre en œuvre la stratégie d’affaires choisie (l’infrastructure administrative ; les
compétences individuelles et organisationnelles ; et les
processus).
Bergeron et al. (2004a, 2004b)
Elle correspond à l’allocation des rôles et des mécanismes administratifs permettant à l’organisation de diriger, coordonner et contrôler les activités de travail.
Sabherwal et al. (2001) Elle dépend du mode de prise de décision (organique, mécaniste, semistructure). Baets et al. (1996) Elle dépend du mode d’organisation choisi (Adhocratie, bureaucratie, etc.). Brown et Magill (1994) Elle dépend du mode d’organisation et structures types (centralisée, etc.).
Chan (2002) Elle est étudiée via les structures informelles.
Earl et al. (1995) Etudient les processus (systèmes de coordination utilisés dans la gestion des ressources dans les organisations).
Stratégie SI/TI
Ensemble des choix qui positionnent l’entreprise sur le
marché global des nouvelles technologies.
Rackoff et al. (1985)
La stratégie TI est la capacité des organisations à utiliser les TI pour mener leur stratégie ou positionner l’entreprise dans une des stratégies types (différenciation, coûts, innovation, croissance et alliance).
Chan et al. (1997)
Le STROIS est conçu pour définir la manière dont les SI sont utilisés par les organisations pour soutenir la stratégie et les opérations qui lui sont liées.
Quatre stratégies SI types soutiennent la stratégie d'affaires (action ; analyse ; armure / défensive, et anticipation).
Structure SI/TI
l’ensemble des choix qui déterminent les arrangements
internes du TI.
Brown et Magill (1994) La structure SI peut être centralisée, décentralisée ou partagée. Les structures TI sont caractérisées à partir du lieu d’où s’exerce la responsabilité de leur management. Hirschheim et
Sabherwal (2001)
Développent un instrument de mesure à 7 items pour définir le type de structure SI proposé par Brown et Magill (1994).
Brancheau et al. (1996) Ils proposent un instrument de mesure à 7 items tels que : l’architecture technologique ; le rôle stratégique du département des SI ; la veille technologique ; la source de développement des SI...
2.2. Un modèle testé
Le modèle SAM a été testé par de nombreuses études qui ont adopté une approche partielle en se focalisant sur l’alignement de deux dimensions (malgré ce qu’Henderson et Venkatraman pensaient de ce type d’analyse), ou une approche de type gestalt (Venkatraman, 1989a) en testant l’alignement des 4 dimensions simultanément. Notons que l’objectif de vérification du modèle ne consiste pas à simplement mesurer le niveau d’alignement, mais à étudier son impact sur la performance des organisations. L’alignement stratégique est supposé influencer positivement la profitabilité des affaires de l’organisation (Luftman., 1996). A l’inverse, un mauvais alignement ne permet pas de bénéficier du levier de performance apporté par l’amélioration de l’efficacité des TI (Porter, 1987 ; Galliers, 1991) et nuit à la performance globale de l’organisation (Weill et Broadbent, 1998 ; Venkatraman, 2000).
Sur le modèle de la synthèse de la littérature proposée par Bergeron et al. (2004), nous proposons une analyse des articles testant l’impact de l’alignement stratégique, au sens du SAM, sur la performance des organisations.
2.2.1. Méthode et résultats de la revue de littérature
A partir de la revue de littérature commentée de Chan et Reich (2007b), nous avons relevé tous les articles mesurant l’impact de l’alignement stratégique sur la performance et mobilisant le SAM. Nous avons complété cette sélection d’articles par des articles que Chan et Reich n’ont pas analysés.
Ces articles ont été sélectionnés en fonction de leur projet de recherche. Nous avons choisi de conserver uniquement ceux qui cherchent à mesurer l’impact de l’alignement stratégique (quel qu’il soit) sur la performance de l’organisation. Ceux qui s’intéressent strictement aux antécédents de l’alignement ou aux conditions de l’alignement n’ont pas été retenus53
. Nous présentons dans un tableau récapitulatif en Annexe 2 ces différents articles en précisant : le modèle de référence mobilisé (SAM ou modèle dérivés du SAM) ;
53
Par exemple l’article de Burn et Szeto (2000) étudie les quatre perspectives d’alignement définies par Henderson et Venkatraman mais ne s’intéressent qu’aux paramètres de cet alignement et pas à l’impact de l’alignement sur la performance de l’organisation. A l’inverse, l’article de Chan, Sabherwal et Thatcher (2006) mesure certes l’impact des antécédents sur l’alignement de la stratégie SI et de la stratégie business, mais également l’impact de cet alignement sur la performance. Nous le mobilisons dans cette synthèse.
la méthodologie utilisée en distinguant les recherches qualitatives des recherches quantitatives ;
La source des données utilisées (type d’échantillon, de répondants ou de documents) ;
Les domaines du modèle étudiés parmi les quatre proposés par le SAM ;
L’approche privilégiée (dynamique ou statique) ;
Les conclusions apportées par les auteurs quant à l’impact de l’alignement sur la performance.