A dimensão estratégica da AO reúne padrões de atuação da empresa relacionados com os processos de aquisição de conhecimento e habilidades, considerando a integração de indivíduos, tecnologias e processos na empresa. As estratégias são entendidas como planos e como padrões de atuação da empresa (MINTIZBERG e outros, 2002). Os indicadores dessa dimensão representam as estratégias empresariais, deliberadas ou emergentes, que possam promover ou contribuir com os processos de AO.
A estratégia de capacitação direcionada para tecnologias-chave da indústria, com o claro objetivo de maior grau de autonomia na fabricação de aviões, é um indicador dessa dimensão da AO na Embraer. Ao direcionar e priorizar, desde sua origem, os investimentos para aquisição de conhecimentos relativos a essas tecnologias-chave e à competência de integração
dos componentes do avião, exercendo o papel de montadora final do produto, a empresa inicia uma trajetória de competências dinâmicas.
Para viabilizar a inserção da empresa no mercado de aviões, historicamente dominado pela indústria norte-americana, outra competência também desenvolvida desde sua criação, foi a identificação de novas oportunidades de negócios a partir das necessidades do mercado. A motivação para o desenvolvimento dessa competência parece manter relação com a visão de que para a autonomia e crescimento da empresa era necessário fabricar "produtos de classe mundial, capazes de captar segmentos de mercado específicos para garantir posições de liderança" (SILVA, 2002).
Em relação à competência dinâmica de identificar novas demandas do mercado, a criação de uma área denominada de "Inteligência de Mercado", em 1998, ilustra um padrão de comportamento da Embraer de incorporar conhecimentos-chave para a sustentação e o crescimento de seu negócio. Essa área incorporou a competência da realização de estudos prospectivos sobre o conhecimento do mercado, ou seja, o conhecimento na metodologia e a habilidade de aplicá-la. Segundo Bernardes (2000a), com base nos resultados desses estudos, encomendados para empresas de consultoria externa antes da criação dessa área, a empresa definia as estratégias competitivas para sua atuação no mercado.
O Quadro 26 ilustra as duas metodologias e, portanto, o conhecimento que foi incorporado através dessa área para a Embraer. Em manifestações do padrão de atuação recente da empresa, pode ser identificada a utilização dessa capacidade de prospecção e identificação de tendência de mercado em outras áreas, como na elaboração de documentos para investidores e na divulgação mercadológica de sua nova família de jatos, o Embraer 170/190. Talvez também relacionada com a incorporação e aperfeiçoamento dessas técnicas de prospecção das tendências de mercado, pode ser percebida uma intensificação nos contatos com fornecedores, parceiros e clientes durante as diferentes etapas de projeto, fabricação, venda e distribuição de suas aeronaves.
O crescimento e a continuidade do negócio dependia da inserção no mercado mundial e, principalmente, no mercado norte-americano. Para comercializar os produtos no mercado norte-americano, era necessário atender os requisitos de homologação do FAA (Federal
Aviation Administration)24 que representa uma das certificações mais importantes e aceitas no mercado internacional. Considerando esse cenário, o padrão de competição da indústria aeronáutica parece ter exigido que, desde o início, a empresa se voltasse para elevados padrões técnicos e de qualidade, com o objetivo de garantir a sobrevivência e expansão de seu principal negócio: projetar, fabricar e vender aviões.
Estudos Descrição
Quantificação da demanda global de aeronaves
Duas técnicas de análise: top down e bottow-up, onde a primeira consiste de avaliação de elementos como frota, quantidade de aviões em operação e condição da frota, evolução das vendas, backlog (carteira de pedidos), unidades vendidas e não entregues, previsão de vendas; e a segunda consiste em abordagem direta com os clientes obtendo informações sobre a quantificação e o real interesse pelo novo produto.
Cenários e
Tendências (estudo de natureza qualitativa)
São consideradas as principais zonas de transportes mundiais e são examinados critérios como o número de assentos/ passageiros, distâncias típicas percorridas, tipos de motores, custos de operação, requisitos de homologação e de clientes, projeções de crescimento de PIB, custo de petróleo, distribuição da renda per capita, expansão e abertura de novas rotas aéreas, entre outros.
Quadro 26 - Metodologia de prospecção e identificação de tendências de mercado. Fonte: Bernardes (2000a).
Diversos processos de AO se estabeleceram na empresa, a partir de estratégias motivadas pelo dinamismo do mercado e pelo padrão internacional de concorrência que exige contínua atualização e capacitação tecnológica. Uma possível relação entre os pr ocessos de AO na Embraer e o cenário competitivo da indústria aeronáutica é que este último exige intensos processos de aquisição de conhecimentos e habilidades. Dessa forma, as características e mecanismos de AO se definem em um contexto onde o padrão de atuação inclui investimento em capacitações para o domínio de tecnologias para fabricação de aviões, atendendo aos mais altos níveis de qualidade.
No início de sua atuação, como estatal, a Embraer tinha a disponibilidade de recursos governamentais que viabilizavam altos investimentos em capacitações. Com a redução desses recursos nos anos 80, ainda como estatal, e, posteriormente, com a sua privatização, eram necessários novos processos organizacionais para obter o máximo de aperfeiçoamento ao menor custo possível. O processo de transformação organizacional que ocorreu, após a privatização, estava relacionado a estratégias que representavam a busca por alternativas que viabilizassem essa necessidade. Algumas dessas estratégias podem ser identificadas no Plano
24 Organização subordinada ao Secretário de Transportes dos Estados Unidos que detém o reconhecimento de ser
uma das mais importantes agências de homologação de aviões pela sua capacidade de definir e aprimorar técnicas de conformidade com critérios de segurança e precisão técnica e operacional (SILVA, 2002).
de Ação e nos Programas que integravam o planejamento estratégico para a atuação da empresa, após sua privatização.
Segundo Bernardes (2000a), a empresa só foi elaborar um plano estratégico após sua privatização, em 1996, que incluía metas a serem atingidas a curto e longo prazo, um sistema de indicadores de desempenho e controle de cumprimento de resultados. Segundo o autor, antes desse plano não havia indicadores de análise de desempenho definidos para a empresa, como por exemplo, indicadores que medissem o desempenho produtivo-industrial, financeiro, de recursos humanos e de suporte aos clientes. Segundo dados da empresa, o Plano de Ação é visto como "o instrumento central de comunicação da percepção dos cenários, do negócio e dos objetivos estratégicos da Empresa" (EMBRAER, 2003f) e tem o objetivo de funcionar como "[...] ferramenta para o alinhamento e o comprometimento de todos os funcionários com os resultados esperados" (EMBRAER, 2003f).
A existência, o aprimoramento e a consolidação da prática de elaboração e utilização do Plano de Ação parecem demonstrar um padrão de atuação baseado no planejamento, avaliação contínua e controle da viabilidade de execução do que foi planejado. Esse padrão de atuação está associado a processos de aprendizagem subjacentes ao planejamento articulado com avaliações do que foi planejado versus o que foi efetivamente realizado, assim como ao monitoramento dos cenários que motivaram o planejamento.
Outro indicador de padrão de ação da empresa é quanto à reestruturação da empresas. Com base nas estratégias de expansão e de crescimento, a estrutura funcional pode ser adaptada para atender da melhor forma os novos cenários do mercado. Esse padrão de comportamento de avaliação contínua da sua organização interna com mudanças que objetivam a melhoria do desempenho da empresa indica a capacidade prática da empresa incorporar novos conhecimentos e transformá -los em novas formas de funcionar.
Além de melhorias dos processos internos, há padrões que podem ser associados à estratégia de incorporar e possibilitar a criação de conhecimentos -chave para a sustentação e o crescimento de seu negócio. Um exemplo recente de ações para facilitar a incorporação ou criação de conhecimentos-chave para a empresa foi separação das atividades de serviços aos clientes relacionados ao mercado civil e de defesa, com o objetivo de promover maior aproximação com os clientes de cada mercado. Essa separação parece favorável ao
aproveitamento de oportunidades de aprendizado que possibilitem a criação de conhecimentos específicos a cada segmento de mercado (civil e de defesa) em que a empresa atua.