L’exception polyvalente

A

Depois de identificado alguns grandes ciclos de transformação, cabe tentar entender como estes se deram e que elementos foram importantes para que ocorressem. Tratemos primeiro de compreender como se deu o processo de desenvolvimento de novas estratégias, ou como essas principais transformações ocorreram. A figura abaixo tenta ilustrar este processo:

Fig. 4.2 Processo de evolução das estratégias na organização pesquisada. Fonte: Dados da pesquisa.

O processo de evolução das estratégias na organização pesquisada parece muito mais emergente e marcado pela criação de sentido do que deliberado ou totalmente planejado. Este processo parece ter sido sempre puxado por uma visão maior, um sonho, um grande norte fundamentado num forte espírito visionário e empreendedor. Baseado em uma forte orientação ao cliente e numa boa tolerância a riscos, era possível experimentar dando espaço para novas iniciativas, muitas das quais surgidas de forma emergente e não totalmente planejadas.

Processo de Evolução das Estratégias na Organização

Espírito Visionário Criação de Sentido Decisão Estratégica Ciclo de Aprendizado Estratégico Abandono de experimentações malsucedidas Experimentação

Abandono dos modelos preexistentes (produtos, serviços, parcerias, competências) Reorientação Estratégias Emergentes

Processo de Evolução das Estratégias na Organização

Espírito Visionário Criação de Sentido Decisão Estratégica Ciclo de Aprendizado Estratégico Abandono de experimentações malsucedidas Experimentação

Abandono dos modelos preexistentes (produtos, serviços, parcerias, competências) Reorientação Estratégias Emergentes

A experimentação parece ter sido característica marcante deste processo. Essa abertura permitia aos gestores perceber quais novas iniciativas ou estratégias pareciam ser sólidas e quais deveriam ser descartadas. De um conjunto de experimentações bem- sucedidas podia surgir uma nova direção que culminasse na necessidade de uma total reorientação. Isso era resultado de uma decisão estratégica, que teria fortes implicações para a organização, como o abandono de negócios, modelos, competências, parcerias, etc.

Essa é a característica da Symnetics: a experimentação. A gente precisa experimentar para poder ficar ou abandonar. E aí essa experimentação requer um tempo que pode ser de 6 meses, 3 anos ou 1 ano; mas sem a experimentação a gente não consegue tomar a decisão (Depoimento do Entrevistado n. 2).

Ao reorganizar-se, naturalmente se buscava uma conexão com a visão e propósitos iniciais, fechando o ciclo de aprendizado com a criação de sentido para essa nova direção. Dava-se significado à mudança e reforçava-se a visão inicial. Desse modo, muitas vezes, ao ter uma seção formal de planejamento ou de reflexão estratégica, o que era gerado era muito mais a criação de sentido para muitas das ações ou mudanças que já estavam ocorrendo na organização do que necessariamente a busca por novos caminhos, uma vez que estes de uma forma ou de outra já haviam sido abertos na fase de experimentação. O novo momento que se apresentava era apenas de canalizar as energias e rever a direção, permitindo-se dar um novo salto.

Então, eu vejo muito assim: a gente faz acontecer e um tempo depois, um ou dois anos depois, a gente senta e organiza o que a gente fez (Depoimento do Entrevistado n. 1).

Como se percebe pelo depoimento transcrito abaixo, muitos dos grandes redirecionamentos da organização surgiram no início de forma não totalmente planejada, de maneira emergente, como no caso das soluções para processos empresariais. Na verdade, a busca inicial foi com a intenção de encontrar melhores ferramentas para automação de chão de fábrica, e de forma casual surgiu uma nova estratégia.

Na época foi por um acaso. Eu estava procurando uma coisa e encontrei outra, mas na verdade fiquei com as duas: não quero uma, quero as duas. Quer dizer, depois de muitas negociações, contratos, etc., ficamos com as duas. Então, entramos no negócio de processo aqui [aponta o mapa com a linha do tempo], e concomitantemente desenvolvemos uma solução de planejamento e controle de

chão de fábrica excelente, que vendemos muito bem... (Depoimento do Entrevistado n. 3).

Relembrando, Morgan (1996) defende que uma forma de estimular a aprendizagem estratégica é trabalhar com grandes condições de contorno, ao invés de alvos fixos e predeterminados. Para o autor, quando metas e objetivos têm um caráter predeterminado, tendem a levar a uma estrutura de aprendizagem em circuito único, desencorajando a aprendizagem de circuito duplo. No caso da organização pesquisada, isto de certa forma se aplica. A Symnetics parece ter sido muito mais motivada por essa forte visão e espírito empreendedor do que por orçamentos ou planos formais. Também nesta história não parece ter havido uma fixação por metas ou objetivos predeterminados. Percebe-se que as transformações pelas quais passou a organização tiveram características muito mais orgânicas e emergentes que mecânicas e predeterminadas.

Com relação ao processo decisório, apesar de não ser uma empresa enorme em termos de porte, as decisões estratégicas também levaram tempo para amadurecer.2 _As

decisões entre deixar ou abondonar totalmente um ciclo e começar outro em geral levaram muito tempo. Talvez por isso perceba-se que ao passar de um ciclo para outro essa transição não é bem marcada na história. Alguns destes momentos de transição também parecem ser marcados por tensões e eventuais crises.

Agora, mais difícil do que a decisão de entrar em um negócio novo, parece ter sido sempre a de sair ou abandonar um negócio ou modelo existente. E aí talvez esteja de fato um dos maiores desafios na aprendizagem estratégica: abandonar modelos estabelecidos.

No caso em questão, abandonar um determinado serviço não foi de modo algum uma decisão fácil. Era como decidir destruir uma parte da história, abandonar não só um produto ou serviço, mas competências que implicam em eventualmente perder pessoas, as quais não queriam ou não conseguiriam se adaptar ao novo contexto. Nas empresas de serviços isso parece ser ainda mais difícil do que em outras organizações industriais, que podem simplesmente vender um de seus negócios, uma de suas fábricas, ou a licença de determinado produto, decisão esta que, uma vez decidida e executada, não tem mais volta. Ainda que a dor, a sensação de perda, e a dificuldade no processo de tomada de decisão

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Segundo Geus (1998), normalmente nas grandes organizações um processo de tomada de decisão estratégica leva de 12 a 18 meses do momento que os líderes recebem um sinal até a ação. Lembrando que não estamos falando aqui de decisões operacionais da empresa (ou de aprendizagem em circuito único), mas sim de decisões de grande impacto estratégico.

sejam as mesmas, numa empresa de serviços é sempre mais fácil e tentador voltar a oferecer um serviço.

É interessante notar também alguns pilares da organização que parecem naturalmente ter sustentado este forte pioneirismo ao longo de sua história:

Fig. 4.3 Principais pilares do pioneirismo da organização pesquisada. Fonte: Dados da pesquisa

Todos os ciclos de transformação pelos quais passou a organização envolveram de uma forma ou de outra alianças estratégicas, as quais, na maioria das vezes, foram motivadas por uma forte orientação ao cliente. Buscando melhores soluções para atender as necessidades dos clientes encontraram-se parceiros estratégicos que ajudaram a ampliar o portfólio da organização. Outro ponto interessante a salientar é o elevado grau de tolerância a riscos. A organização pesquisada parece ter sido sempre audaciosa ao propor e trazer novos modelos, e isso quando muitos deles ainda não eram conhecidos no mercado local e nem estavam maduros em seus países de origem, tais como o Aris Toolset, o próprio BSC, e agora o tema do ECC.

Esta disposição ao risco fez a organização estar sempre aberta à experimentação e novas abordagens, realizando “apostas” e correndo riscos por vezes até de forma pouco conseqüente e sem muito planejamento prévio. Esta característica fez com que a organização pudesse sempre fugir da “commoditização” de seus serviços.

Outro ponto interessante a salientar nesta história é que, apesar de uma forte vinculação com parceiros estratégicos, nunca houve uma total relação de dependência; as soluções da empresa nunca se restringiram somente às soluções de seus parceiros. Tanto que alguns dos parceiros importantes nesta jornada simplesmente deixaram de existir ao longo do tempo, enquanto a organização seguiu firme e forte.

Tratemos agora de explicitar algumas características marcantes da organização que foram importantes nesse processo.