L A CROISSANCE RENTABLE - L’essentiel du managementpar les meilleurs professeursDeuxième éditio

La croissance rentable est devenue un objectif fondamental de la stratégie d’entre-prise. Elle est une condition sine qua non pour recruter et conserver de nouveaux talents dans l’entreprise, attirer les capitaux, et rompre avec la fatalité liée à la maturité de nombre de secteurs d’activité ou marchés. De plus, elle constitue sou-vent l’un des principaux leviers pour réduire les coûts grâce aux économies d’échelle et ainsi devenir plus compétitif. À l’inverse, l’absence de croissance sur une longue période constitue souvent un signe de faiblesse, elle révèle l’incapacité de l’entreprise à innover ou à attirer de nouveaux clients et l’entraîne dans une spi-rale du déclin.

Pour parvenir à croître, les entreprises ont mis en œuvre une multitude de stra-tégies dont les effets sont cependant loin de faire l’unanimité, tant parmi les dirigeants, acteurs de ces mouvements, que parmi les observateurs, analystes finan-ciers ou académiques. Fusion, acquisition, diversification, alliance, intégration…, autant de manœuvres destinées à favoriser la croissance qui ont dans un premier temps suscité un engouement certain avant de provoquer un scepticisme non moins généralisé. Pour tenter d’y voir un peu plus clair et évaluer les divers leviers de croissance que peuvent actionner les entreprises, il convient tout d’abord de ne pas confondre direction de la croissance et mode de croissance.

En effet, la croissance peut s’effectuer dans quatre directions différentes et être mise en œuvre par le biais de trois modes différents. En ce qui concerne les direc-tions de la croissance tout d’abord, l’entreprise peut :

◗ se développer en restant dans le cadre de ses propres activités, en accroissant sa pénétration des marchés sur lesquels elle est déjà présente ;

◗ se substituer à certains de ses fournisseurs ou clients, en intégrant des activités en amont ou en aval de son activité d’origine ;

◗ étendre son offre de produits ou services, en se diversifiant vers des activités nouvelles pour elle, plus ou moins proches de ses activités d’origine ;

◗ élargir sa couverture géographique, en proposant son offre à des clients dans des zones ou des pays nouveaux par le biais d’une stratégie d’expansion inter-nationale.

Chacune de ces directions peut être mise en œuvre de trois manières distinctes :

◗ par croissance organique, ou interne, l’entreprise déployant ses propres ressour-ces pour se développer dans l’activité choisie ;

◗ par croissance externe, c’est-à-dire par le biais de fusions ou acquisitions, l’entreprise se développant dans l’activité visée en absorbant d’autres entreprises déjà présentes dans l’activité en question ;

◗ par le biais d’alliances et de partenariats, c’est-à-dire en coopérant avec d’autres entreprises, le plus souvent déjà présentes dans l’activité visée.

Une entreprise qui souhaite se développer doit donc prendre deux décisions dis-tinctes et généralement successives. L’une concerne la direction poursuivie, l’autre le mode de développement choisi pour y parvenir. Si ces deux grands types de manœuvres sont souvent confondus, ils n’en restent pas moins séparés : le choix entre ces différentes options repose à la fois sur une analyse fine des caractéristi-ques de l’entreprise, notamment de ses ressources, et sur une excellente compré-hension de l’environnement.

Ainsi, lorsque le groupe Pinault-Printemps-Redoute décide d’étendre son activité en se développant à l’international, il peut soit ouvrir par ses propres moyens de nouveaux magasins – à l’image de ce que fait la Fnac en Espagne et au Portugal –, soit racheter des acteurs locaux – comme cela a été fait avec Ellos en Scandinavie ou Brylane aux États-Unis, dans le domaine de la vente par correspondance –, soit encore conclure une alliance stratégique avec un partenaire implanté à l’étranger – comme l’a fait Conforama en Italie avec le groupe d’ameublement Emmezeta. On voit ainsi que le même groupe, PPR, choisit alternativement chacun des trois modes de croissance possibles pour se développer dans une direction : l’internatio-nal. Les autres directions de la croissance peuvent de la même façon être mises en œuvre par chacun des trois modes.

Le tableau suivant récapitule l’ensemble des choix que doit faire toute entreprise qui cherche à se développer.

Tableau n° 1 : Les stratégies de croissance

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^ES ^STRATÉGIES ^DE PÉNÉTRATION ACCRUE OU CROISSANCE HORIZONTALE

Croître au sein de ses propres activités ne peut être obtenu qu’en augmentant ses parts de marché au détriment de ses concurrents et/ou en développant la demande, grâce à l’innovation. Les bénéfices de la croissance horizontale reposent principalement sur la réalisation d’économies d’échelle, le développement de l’apprentissage et l’accroissement du pouvoir de négociation vis-à-vis de ses clients ou de ses fournisseurs.

La croissance horizontale ne peut néanmoins être une fin en soi, mais doit, pour être réussie, s’accompagner au minimum d’un maintien et préférablement d’une amélioration de la profitabilité. En effet, croissance et profitabilité sont trop souvent des vases communicants : pour accélérer sa croissance, l’entreprise baisse ses prix et sacrifie ainsi sa rentabilité. Une simple baisse de prix comme moyen de faire croître ses parts de marché est d’autant plus dangereuse qu’elle est aisément imitable par les concurrents présents sur le marché et peut aboutir rapidement à une guerre des prix, indissociable d’une baisse significative et généralisée de la profitabilité. Seule une croissance rentable est un objectif souhaitable. Pour parve-nir à cet objectif, il faut que, grâce à des économies d’échelle, la croissance per-mette à l’entreprise de réduire ses coûts dans des proportions plus importantes que la baisse des prix qui alimente cette croissance. Faute d’avoir intégré ce prin-cipe, le distributeur américain K-Mart, malgré une forte croissance de son chiffre

Même secteur Amont/Aval Industries

CONCENTRATION INTÉGRATION VERTICALE DIVERSIFICATION GLOBALISATION

Coopération Fusions- acquisitions Source : Karnani

d’affaires, a été contraint de se déclarer en cessation de paiement au début des années 2000 ; sa croissance rapide, loin de favoriser sa rentabilité, n’a fait qu’accroître ses difficultés financières.

L’une des façons de croître tout en préservant sa rentabilité est d’innover. Très souvent, l’innovation permet à l’entreprise de réduire ses coûts de façon significa-tive et durable. L’un des moyens les plus efficaces d’innover pour réduire les coûts consiste à repenser en profondeur le business model de l’entreprise, c’est-à-dire sa façon de gérer et d’organiser sa chaîne de valeur. IKEA est ainsi parvenu à une position de leader sur son marché grâce à une reconstruction de la chaîne de valeur traditionnelle de l’industrie du meuble. En effet, l’entreprise s’est développée sur un modèle de production sur stock – contrairement aux autres acteurs du secteur qui produisent à la commande – d’éléments standardisés, reléguant une partie de la fabrication au client, chargé de finaliser l’assemblage de son meuble. Ce modèle innovant a permis à IKEA de faire considérablement baisser ses coûts de fabrica-tion et de gesfabrica-tion par rapport à ses concurrents tout en offrant à ses clients une dis-ponibilité immédiate du produit à un prix très avantageux.

D’autres formes d’innovation qui ne s’accompagnent pas d’une baisse des coûts, mais peuvent au contraire justifier une augmentation des prix, sont également sus-ceptibles de mener à une croissance horizontale rentable. Lorsque Danone lance Actimel, il développe le marché des produits laitiers en générant de nouveaux besoins. De même, SAP AG parvient à développer fortement son chiffre d’affaires grâce à une constante innovation technologique et une excellente compréhension des besoins des entreprises, qui ont abouti à la création puis à l’extension du mar-ché des progiciels de gestion intégrés.

Si l’innovation, sous ses différentes formes, représente un moyen efficace et renta-ble de croître dans ses propres métiers, une pénétration accrue du marché peut également être réalisée par le biais d’une concentration du secteur, c’est-à-dire à travers l’affaiblissement ou la disparition de certains concurrents. Une telle straté-gie est particulièrement pertinente en présence de multiples petits acteurs et/ou sur des marchés à faible niveau de croissance. La consolidation de secteurs comme les agences de publicité relève d’une telle logique.

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INTÉGRATION VERTICALE

Très en vogue il y a quelques décennies, l’intégration verticale – c’est-à-dire l’exten-sion des activités de l’entreprise vers un secteur fournisseur ou client de l’activité de base – n’est plus une voie de développement très prisée. Bien au contraire, la tendance dominante est aujourd’hui à l’externalisation. Pourtant, lorsque l’on interroge les dirigeants d’entreprise, la tentation de l’intégration verticale reste forte. Cela tient à un certain nombre de mythes à la vie dure :

◗ l’élimination d’intermédiaires, les « circuits courts » allant directement de la matière première à l’utilisateur final, permettrait de réduire les coûts ;

◗ mieux contrôler la chaîne de valeur réduirait la dépendance vis-à-vis de presta-taires extérieurs et accroîtrait l’efficacité des opérations ;

◗ plus on internaliserait une part importante de la valeur ajoutée, plus on ferait de bénéfices…

En réalité, ces arguments ne résistent pas à l’analyse : l’élimination d’intermédiai-res n’est profitable que si l’entreprise peut remplir la même fonction plus efficace-ment. Avoir le choix entre plusieurs fournisseurs, ou distributeurs, est une façon bien plus efficace de réduire sa dépendance que de se substituer à ces fournisseurs.

Rien ne sert d’internaliser des activités qui représentent une part même impor-tante de la valeur ajoutée, si ces activités sont peu rentables (par exemple, l’acier représente une part non négligeable du coût d’une automobile, mais il serait absurde pour un constructeur de vouloir internaliser cette fourniture dans la mesure où la production d’acier n’est pas une activité très rentable et que, par conséquent, les sidérurgistes « subventionnent » les constructeurs).

En fait, c’est l’existence ou non d’un marché fonctionnant de manière efficace qui doit dicter la décision d’intégration verticale. S’il existe de nombreux fournisseurs et clients, que le composant considéré est suffisamment standardisé pour que l’on puisse changer de fournisseur aisément, il y a peu de raisons de s’intégrer. Si, en revanche, le composant en question est très spécifique au client et qu’il y a peu de fournisseurs possibles, cela peut être une raison de chercher à s’intégrer. Surtout, si le composant considéré donne à l’offre de l’entreprise un caractère ou un avantage particulier, s’intégrer verticalement peut être une façon d’empêcher les fuites vers la concurrence. À l’inverse, externaliser un composant essentiel à la différenciation de

l’offre de l’entreprise, c’est presque à coup sûr le rendre disponible aux concurrents et par là même lui ôter son pouvoir de différenciation. Si, pendant des décennies, IBM a été une entreprise très intégrée, produisant pour elle-même la plupart des composants électroniques utilisés dans ses ordinateurs, c’est parce qu’elle considé-rait ces composants comme essentiels aux capacités de ses machines et ne voulait à aucun prix qu’ils soient disponibles pour ses concurrents. Si IBM a perdu sa posi-tion dominante dans la micro-informatique, c’est parce que, contrairement à son habitude, elle a décidé d’externaliser le micro-processeur (à Intel) et le système d’exploitation (à Microsoft) équipant ses PC. Dès lors, ces composants ont été utili-sés par tous les concurrents pour fabriquer des « clones » du PC d’IBM, faisant per-dre à celui-ci tout caractère spécifique et l’entraînant dans une guerre des prix. Au total, parce qu’elle est très liée à l’activité d’origine de l’entreprise, l’intégration ver-ticale doit moins être analysée comme une forme d’expansion de l’entreprise que comme l’une des facettes de sa stratégie concurrentielle. Une entreprise doit donc s’intégrer, moins pour l’activité ou le chiffre d’affaires supplémentaire que cela lui procure que parce que cela la renforce dans son métier de base. À l’inverse, si elle ne peut en attendre une consolidation de sa position dans ce métier de base, une entre-prise a le plus souvent plus à perdre qu’à gagner en s’intégrant verticalement.

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^A DIVERSIFICATION

Après une phase d’engouement marqué au cours des années 1960-1970, la diversi-fication – qui amène l’entreprise à se développer vers des activités nouvelles plus ou moins liées à ses métiers d’origine – tente beaucoup moins les entreprises depuis les années 1980, notamment dans les pays développés. En effet, le rappro-chement, au sein d’une même entité, d’activités différentes, surtout lorsqu’elles présentent peu de similitudes, engendre des contraintes de gestion et des surcoûts importants. La diversification est considérée comme une dispersion des ressources et un affaiblissement de l’identité de l’entreprise. Les marchés financiers pénalisent d’ailleurs les entreprises trop diversifiées par une « décote conglomérale ». Cette prise de conscience a conduit nombre d’entreprises à recentrer leur activité au cours des années 1980-1990. Ainsi, après de multiples diversifications, le groupe Suez a choisi de se concentrer sur deux métiers, l’énergie et l’environnement.

L’exemple de certains groupes diversifiés, dont le plus emblématique est General Electric, prouvent néanmoins que diversification ne rime pas forcément avec faible profitabilité. Plus récemment, la réussite du constructeur de micro-informatique Dell dans les imprimantes et les écrans de télévision démontre l’intérêt d’une stratégie de diversification bien menée.

Les raisons traditionnellement avancées pour justifier les stratégies de diversifi-cation sont la répartition des risques entre plusieurs activités, la maximisation de la taille de l’entreprise, l’allocation de ressources disponibles à des activités plus rentables ou à plus fort potentiel de développement, et la mise en place de syner-gies liées à l’utilisation commune d’actifs ou de ressources tels que des circuits de distribution, des sites ou processus de fabrication, des clients, des fournisseurs, des matières premières ou des compétences. Ainsi, à la fin des années 1970, Procter & Gamble, alors exclusivement présent sur les marchés de la grande consommation, exploite son centre de recherche fondamentale sur les détergents pour développer des médicaments. Ces recherches ont notamment abouti au lancement de Didronel, médicament leader dans le traitement de l’ostéoporose et, avec lui, à la création d’une activité de pharmacie au sein du groupe de grande consommation. L’entrée du groupe sur cette nouvelle activité était motivée par l’ampleur des marges et les potentiels de croissance du marché de la santé par rapport aux métiers traditionnels de Procter & Gamble.

Depuis, nombre des bénéfices supposés de la diversification ont été remis en ques-tion. Des marchés financiers efficaces permettent aux actionnaires de diversifier leur risque de manière moins coûteuse en investissant simultanément dans plu-sieurs sociétés, rendant inutile et même contre-productive, la diversification au niveau des entreprises. La course à la taille, quant à elle, n’a d’intérêt que s’il s’agit de taille dans un domaine d’activité, permettant ainsi des économies d’échelle. Une course à la taille par simple juxtaposition d’activités différentes ne présente aucun intérêt stratégique. L’argument des ressources excédentaires qui ne trouveraient plus à s’investir dans le métier de base et imposerait donc une diversification ne tient plus, si l’on reconnaît aux actionnaires le droit de décider eux-mêmes des investissements qu’ils souhaitent faire. Il suffit de rendre à ces actionnaires les res-sources excédentaires (par distribution de dividendes ou rachat d’actions), charge à chacun d’eux de les ré-investir (ou non d’ailleurs) comme bon lui semble. Enfin,

des fiascos comme celui de Vivendi ont révélé que la diversification annoncée dissi-mulait en fait la « construction d’empires », laquelle construction servait davan-tage les intérêts des dirigeants que ceux des actionnaires.

Le seul argument en faveur de la diversification qui résiste à une analyse approfon-die est celui des synergies. Encore faut-il ne pas attendre de synergies là où elles n’existent pas, ou ne pas les surestimer lorsqu’elles existent effectivement. Imaginer des synergies entre deux activités parce qu’elles ont des clients communs par exem-ple est très souvent trompeur : la très grande majorité des acheteurs de voitures achètent aussi des chaussettes ; il est évident que, malgré cela, il n’y a aucune syner-gie entre les deux activités. Moins évidemment absurde, tous les acheteurs d’auto-mobile achètent de l’essence, pourtant, il n’existe là non plus aucune synergie entre ces activités. Pouvoir ranger des activités diverses sous une même étiquette conduit souvent aussi à imaginer des synergies qui n’existent pas. Eastman Kodak, le géant de la pellicule photographique par exemple en a fait les frais : définissant leur métier comme étant celui de « l’imagerie » et constatant que la photocopie faisait également partie de ce domaine, l’entreprise n’a pas hésité à aller défier des concur-rents aussi puissants que Xerox ou Canon. Cette diversification désastreuse a prouvé que derrière l’étiquette commune de « l’imagerie » se cachaient des activi-tés totalement distinctes par leur technologie, leurs clients, la distribution, etc., sans aucune source de synergie possible.

Même lorsque des synergies existent réellement, elles peuvent être difficiles à exploiter. Par exemple, l’utilisation d’une même force de vente pour deux activités distinctes n’est possible que si cette force de vente n’est pas déjà saturée par son activité d’origine et qu’en outre elle a la capacité et surtout la volonté d’absorber ces nouvelles responsabilités. Ainsi, suite à la formation d’une alliance avec Europ-car, Accor s’est aperçu qu’il était difficile de mettre en œuvre les synergies entre ses activités d’hôtellerie et la location de voitures bien qu’elles appartiennent toutes deux au secteur du tourisme et qu’elles soient distribuées dans les mêmes agences de voyages. Le groupe Accor a finalement cédé sa participation dans Europcar, faute de pouvoir réaliser les synergies attendues. Dans le meilleur des cas, lorsque, des synergies peuvent effectivement être mises en œuvre, leur matérialisation sup-pose des coûts et des délais. Il est par conséquent fondamental d’évaluer correcte-ment les gains effectifs liés aux synergies avant toute décision de diversification.

Mais, lorsque des synergies existent effectivement et que l’entreprise est capable de les mettre en œuvre efficacement, la diversification peut être une stratégie de déve-loppement très pertinente. Disney représente à cet égard, un exemple de diversifi-cation réussie. En effet, l’entreprise est parvenue à déployer efficacement la franchise de ses personnages au sein d’activités aussi différentes que les dessins ani-més, les films (Miramax), les parcs de loisir, la télévision (ABC, Disney Channel, HBO), les hôtels et la vente de produits dérivés. Disney a ainsi réalisé un chiffre d’affaires de 2 milliards de dollars sur la base du personnage du Roi Lion alors que le dessin animé n’a représenté qu’un chiffre d’affaires de 50 millions $. Le regrou-pement de ces diverses activités a permis à Disney de récolter l’intégralité des béné-fices et de coordonner avec précision le lancement de nouveaux personnages au sein des différents circuits.

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^EXPANSION INTERNATIONALE

L’une des formes les plus en vogue de développement de l’entreprise depuis quel-ques années est la croissance à l’international. Avec l’engouement pour la globalisa-tion, beaucoup d’entreprises voient dans des marchés comme la Chine ou l’Inde de nouveaux eldorados où elles pourront, pensent-elles, décupler leurs ventes. Mais derrière la fascination pour des marchés apparemment sans limite, se cache en fait une certaine incompréhension du phénomène de globalisation. Si la globalisation représente une opportunité pour des entreprises comme Carrefour ou Michelin qui vont chercher des centaines de millions de clients supplémentaires en Chine ou au Brésil, elle est aussi une menace pour beaucoup d’autres entreprises qui voient débarquer sur leur marché domestique des concurrents nouveaux dont elles igno-raient jusqu’à l’existence quelques années auparavant. Qui en France aurait pu imaginer à la fin du ^XX^e siècle que le premier producteur mondial de téléviseurs

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