Si la confiance constitue un élément vital dans le fonctionnement des équipes, et tout particulièrement dans la relation avec le leader, c’est qu’elle constitue le préa-lable obligé à tout processus de mobilisation. On imagine en effet assez mal un corps social s’engageant durablement et prenant des risques de façon récurrente pour une structure managériale en laquelle il n’aurait aucune confiance. La mobili-sation constitue donc, après la structuration et la création du lien de confiance, la troisième dynamique collective dans laquelle le leader va devoir insérer sa relation avec son équipe.
Toute équipe constitue en effet un ensemble de ressources organisationnelles, à la fois individuelles (liées aux parcours et projets personnels des membres) et collec-tives (liées au processus d’apprentissage du groupe), sur lesquelles le leader appuie son action. Parmi ces ressources, la compétence collective, la capacité de change-ment, la solidarité, l’autorégulation des tensions, la confiance exprimée ou le niveau global d’adhésion au projet peuvent être considérés comme les plus impor-tants. Dans une perspective de leadership d’équipe, ce sont en priorité ces ressour-ces collectives qui vont faire l’objet du proressour-cessus de mobilisation.
Quelle est la nature de ce processus ? Les comportements au sein d’une équipe sont qualifiables de « mobilisation » dès lors qu’ils manifestent une forte cohérence, à partir d’une orientation commune (but, objectif, enjeu, défi, projet, etc.) ainsi
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qu’un relatif maintien dans la durée. Comme nous le rappelle B. Galambaud (1988), mobiliser une équipe de collaborateurs, « C’est faire en sorte que leur énergie soit canalisée dans trois directions :
◗ l’amélioration de leur performance collective ;
◗ la prise en compte des priorités de l’entreprise ;
◗ la coordination spontanée au sein de l’équipe ou entre équipes. »
Or, dans une optique d’optimisation des pratiques de mobilisation, il importe de relativiser le poids du facteur socio-affectif ou relationnel par rapport au facteur organisationnel. Pour le leader en effet, l’orientation des efforts sur l’architecture, c’est-à-dire sur l’organisation de la performance, précède celle sur la création d’une relation affective positive avec l’équipe. Non pas que le leadership personnel du manager constitue une dimension inutile ou secondaire. Mais ces variables personnelles, liées à son style relationnel et comportemental, ne peuvent consti-tuer, dans le cadre du modèle tripolaire du leadership d’équipe, qu’un facteur d’enrichissement de l’interaction leader/équipe, sans en constituer pour autant les fondations.
En d’autres termes, la qualité humaine de l’interaction, considérée comme une qualité de relation entre un leader et son équipe, ne pré-existe pas à la structura-tion mais en est la conséquence directe. En situastructura-tion de management d’équipe, le leadership du manager ne peut se mettre en place durablement qu’à partir et autour de choix organisationnels précis liés aux contraintes et opportunités nées du contexte de la mission ou du projet. Ce sont ces choix organisationnels qui, tout en contraignant la relation (tant pour le leader que pour l’équipe), vont fournir le cadre de la mobilisation collective. Cinq dimensions peuvent être prises en compte par le leader dans ce processus de mobilisation.
1. La définition précise du périmètre de la mission collective constitue le socle naturel sur lequel les membres de l’équipe vont construire leurs premiers choix, leurs premières décisions concrètes d’action sur le terrain. Il s’agit donc d’un facteur de cadrage très important et qui répond à la question : quel type d’action ou de contribution attend-on de nous ?
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2. L’établissement des règles du jeu, en particulier en termes d’évaluation et de rétroaction (feed-back), constitue le deuxième choix organisationnel fonda-mental. De ce point de vue, une équipe apparaît comme un système « cyber-nétique » dont l’énergie est entretenue par le processus permanent de rétroac-tion vécu en relarétroac-tion avec son management.
3. Partant du principe que l’on mobilise mieux les énergies d’un groupe lorsque ses membres sont collectivement conscients de la nature du but à atteindre, l’élaboration de l’objectif constitue logiquement le troisième choix organisa-tionnel auquel le leader doit faire face. Néanmoins, un objectif n’est jamais dynamisant en soi. À ce titre, il doit faire l’objet d’un double processus de cons-truction (architecture) et d’appropriation par l’équipe (sens) avant de pouvoir déboucher sur la mise en œuvre, l’orientation et la maintenance d’efforts spéci-fiques. Un objectif mal élaboré (flou, imprécis, illogique, contradictoire, etc.) ou insuffisamment approprié par l’équipe (perçu comme imposé, difficilement atteignable, non pertinent, etc.) demeure un point de repère formel, à caractère administratif, mais ne peut en aucun cas accéder au statut de facteur de mobili-sation collective.
4. L’élaboration d’un système de pilotage constitue un autre choix organisationnel permettant de créer des conditions optimales de mobilisation. Il constitue l’ins-trument permanent de mesure des efforts et des résultats obtenus par l’équipe.
Il existe une multitude d’outils de pilotage à disposition des managers, en fonc-tion de la taille de leur équipe, du secteur d’activité, du niveau de maturité des membres, etc. L’essentiel est de pouvoir disposer, lors des moments d’interac-tion entre le leader et son équipe, de l’outil objectif permettant de mesurer l’orientation des efforts ainsi que leurs résultats. Il importe ici de comprendre qu’un outil de pilotage est d’autant plus mobilisateur qu’il est perçu comme moins contrôlant. L’un des enjeux du leadership de proximité est ici de structu-rer et d’entretenir la représentation par l’équipe d’un outil ayant comme voca-tion première la régulavoca-tion des efforts de chacun, doublée d’une aide à l’atteinte optimale de la performance.
5. La définition des procédures relationnelles entre le leader et son équipe consti-tue le cinquième et dernier choix organisationnel. Celui-ci renvoie au cadre for-mel dans lequel seront vécues par les acteurs les différentes interactions
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relationnelles venant rythmer la vie de l’équipe (entretiens, comités, réunions, briefing, déjeuners de travail, séminaires, etc.). Certes, ces interactions peuvent être pensées sur un mode essentiellement relationnel. Si tel est le cas, c’est le style personnel du leader, son mode de fonctionnement en tant qu’individu, sa personnalité, qui supportera le fonctionnement du système. Cette option est envisageable, mais montre en pratique ses limites dans des environnements très changeants ou virtualisés, c’est-à-dire caractérisés par une forte distance géo-graphique entre les membres de l’équipe ou marqués par la nécessité de rendre des comptes de façon réactive, non planifiable, face à un objectif de perfor-mance. Dès lors, les interactions et leurs règles du jeu doivent être pensées en tant que processus, en tant que structures, indépendamment du style personnel du leader et de la qualité amicale éventuelle des relations entretenues avec les uns et les autres. Les interactions entre le leader et son équipe, en étant prioritai-rement conçues comme des outils d’activation de l’engagement collectif, lais-sent le champ libre à l’expression ultérieure éventuelle d’une convivialité et d’une empathie, mais sans que celle-ci devienne une contrainte, un frein dans la gestion des règles du jeu managérial (mesure des écarts, recadrage des compor-tements, sanctions éventuelles, etc.).
C’est cette nécessité, pour un leader en situation, d’équilibrer avec tact les varia-bles relationnelles et organisationnelles de son action vis-à-vis de son équipe afin de créer une équipe, construire la confiance et mobiliser les énergies qu’illustre le cas de Pascal Guerrier, nouveau manager régional aux Assurances Européennes Générales.
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