Les fondamentaux

Par MARYSE DUBOULOY

É

L’entreprise, aujourd’hui, ne peut plus se contenter de performances économiques et financières, elle doit adopter des comportements éthiques conformes à des règles morales dans lesquelles la dimension humaine et environnementale tient une place importante. Ceci nécessite d’énoncer clairement les valeurs qui sous-tendent les décisions. Ainsi tout manager doit se poser des questions sur les conséquences de ses décisions.

L’éthique nécessite une ouverture sur le monde et pas seulement sur celui de la concurrence et des consommateurs. La globalisation des marchés rend les ques-tions d’éthique encore plus délicates et souvent conflictuelles du fait des différences de culture et de règle morale. L’éthique est faite de questionnement, d’écoute, d’intégrité, d’équité, de partage et de reconnaissance. Elle se nourrit de communi-cation et de transparence sur les processus de décision. Elle est source de confiance et de loyauté. Or les conflits d’intérêt sont nombreux entre les différentes parties prenantes que sont les actionnaires, les clients et les salariés, pour ne citer que les principaux. Elle demande du courage et de la conviction pour aller à l’encontre de la facilité.

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H

L’humilité n’est pas encore reconnue comme l’une des qualités essentielles des futurs dirigeants. L’ego surdimensionné de certains brillants hauts potentiels sur-doués est là pour en apporter la preuve. À force d’entendre dire que les performan-ces des entreprises reposent sur les décisions de leur dirigeant, ils finissent par croire que l’avenir dépend d’eux seuls.

L’humilité est un fabuleux levier de progrès. Elle permet au manager de reconnaî-tre ce qu’il ne sait pas et ce qu’il doit encore chercher à comprendre et à apprendre.

Elle fait aller vers les autres pour demander de l’aide et reconnaître ensuite leur contribution. Cette attitude crée des liens plus solides et durables que la seule auto-rité. Elle est source de « reliance », là où il est parfois tentant de ne voir que soumis-sion et compétition.

Elle permet au manager de renoncer à l’illusion qu’il va pouvoir tout changer du jour où il aura le pouvoir, évitant ainsi les déceptions qui découragent, au moment où il faut faire preuve de pugnacité. L’humilité aide à accepter d’avoir à faire ses preuves, rendre des comptes et se soumettre aux règles parce qu’elles ont été pen-sées pour le bien commun. Elle est là pour rappeler que, si être dirigeant est un sta-tut, c’est aussi un métier.

C

La capacité à créer la confiance est cruciale en ces périodes d’incertitude où l’infor-mation ne permet plus d’anticiper et de décider en toute sécurité et où il est impos-sible de tout contrôler. Le manager est à la fois celui qui a confiance et celui qui inspire confiance. Son impact sur la motivation, la satisfaction des salariés, la cohé-sion et la solidarité ainsi que la loyauté n’est plus à prouver.

C’est un art difficile, un équilibre fragile à atteindre entre l’excès et l’insuffisance. Il faut créer les conditions favorables à son émergence et veiller en permanence à son maintien. Elle ne peut être ni aveugle, ni inconditionnelle. On ne peut l’accorder sans information, il est dangereux de la maintenir sans confirmation. Elle est le résultat d’un processus complexe d’apprentissage et de socialisation. L’équité, la bienveillance, la prévisibilité, la congruence sont les conditions de base dont le

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manager doit faire preuve. Si longue à construire et si facile à ébranler : une parole malencontreuse, un silence trop long, une rumeur, un feed-back non sincère, des actes qui viennent contredire des propos.

V

Avant d’être stratège, le leader se doit d’être visionnaire. Comment maintenir la confiance et la mobilisation des équipes quand les aléas de l’environnement peu-vent rendre caduques du jour au lendemain, les stratégies savamment échafaudées ?

Bien que faite de rêve, d’intuition et de désir, la vision suppose la connaissance des enjeux et de la complexité de l’environnement de l’entreprise. Elle est ce futur idéal auquel chacun aspire. Elle est faite de cette conviction que « c’est possible ! » Source de créativité, elle se transforme en innovation. C’est en son nom que cha-cun s’engage dans l’action, prend des risques et affronte les obstacles. À partir d’elle, le manager construit la stratégie fixe des objectifs, engage des ressources et planifie.

Pour occuper cette place, elle doit être issue d’un processus d’élaboration collective et elle doit d’être partagée. La quintessence de la vision est peut-être la formule de Martin Luther King : « I have a dream ». C’est grâce à elle que Thomas Edison pou-vait dire : « Il y a une meilleure façon de faire, trouvez-la ! »

A

L’une des premières tâches d’un manager est d’asseoir son autorité. À une période où tout se discute, s’argumente et se négocie, où pratiquement toute forme de pou-voir est contestée, nombre de managers rêvent de cette autorité dite « naturelle », synonyme de charisme, qui n’a pas besoin de s’exercer pour obtenir l’obéissance et l’adhésion des collaborateurs. Il y aurait comme la nostalgie d’un temps où, davan-tage que l’obéissance obtenue sans justification, c’est le consensus, l’absence de conflit qui fascine. L’autorité est alors d’autant plus acceptée qu’elle renvoie à l’image d’un père protecteur et rassurant : le manager idéal et sans faille.

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tion sans doute légitime car elle vient en contrepoint d’un environnement qui n’a jamais été aussi incertain, l’emploi aussi précaire et les injonctions pour l’autono-mie et la responsabilisation des salariés aussi fortes.

Dans la réalité, les managers doivent compter sur leur position hiérarchique, leur diplôme, leurs compétences, leur expérience et leurs capacités relationnelles pour asseoir leur crédibilité qui sera remise en cause à la première occasion.

D

Confier une partie de ses responsabilités à un subordonné est peut-être l’une des plus grandes difficultés pour le manager. La délégation renvoie à l’autonomie qu’on accorde plus ou moins à ses collaborateurs, l’autonomie étant la capacité de penser par soi-même et d’agir de façon libre, compte tenu des contraintes environnantes.

Il n’y a pas de délégation sans prise de risque et sans confiance, devenir dépendant de son subordonné réveille une certaine insécurité. Car déléguer une tâche, c’est aussi déléguer du pouvoir et cela nécessite d’accepter de lâcher prise. La délégation est un acte exigeant qui demande du discernement : on ne délègue pas à n’importe qui, n’importe quoi, n’importe quand. Il faut aussi prendre le temps d’expliquer, de soutenir, de contrôler l’action et les résultats du délégataire quand, précisément, c’est souvent le manque de temps qui a poussé à la délégation.

Pourtant, la délégation est une dynamique essentielle de l’entreprise, car en res-ponsabilisant les collaborateurs, elle représente l’un des moyens les plus efficaces de les motiver, de les faire progresser et de gagner en autonomie.

Enfin, elle permet au manager de libérer de son temps pour de nouvelles responsa-bilités à plus forte valeur ajoutée.

M

Plus que jamais les entreprises attendent que les salariés donnent le meilleur et le maximum d’eux-mêmes dans leur travail, alors qu’elles ont tendance à maintenir, voire à diminuer, ce qu’elles proposent en retour. C’est ainsi que les managers se trouvent en première ligne quand il s’agit de faciliter l’émergence des ressources de

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la personne. Le nombre de théories sur la motivation est à la hauteur de leur désar-roi face à la non-motivation ou la démotivation des collaborateurs. Cependant, s’il n’est pas motivé lui-même, s’il ne trouve ni plaisir, ni intérêt dans ce qu’il fait, il a fort peu de chance de parvenir à mobiliser ses équipes et à atteindre ses objectifs.

S’il n’y a malheureusement pas une bonne façon de motiver ses collaborateurs qui marcherait pour tous, en toutes circonstances, il est important de se rappeler que les personnes ont besoin :

◗ de savoir pourquoi elles font quelque chose, à quoi elles contribuent ;

◗ de donner leur avis et, dans la mesure du possible, que celui-ci soit pris en compte ;

◗ d’être soutenues en cas de difficulté ;

◗ d’être reconnues.

Maintenir la motivation de ses collaborateurs demande une attention soutenue à chacun d’entre eux.