Qui aujourd’hui n’a pas sa Carte Bleue ? Cette assimilation à la caté-gorie entière des cartes de paiement est la rançon du succès. Peu de marques, en fait, ont à ce point créé un changement radical dans notre vie quotidienne, au point de symboliser à elles seules cette révolution. Il est vrai que, souvent, le leader (l’innovateur) se donne en vocabulaire en même temps qu’il livre un produit révolutionnaire. C’est fréquent lors-que l’innovation s’est imposée à tous et est entrée dans la vie courante au point que l’on ne sait plus comment on a fait pour vivre sans elle.
C’est le cas de Walkman, de Velux, de Scotch ou de Post-it. Par de nombreux côtés, Carte Bleue, en tant que marque, est bien unique.
En premier lieu, la marque inclut le nom du produit tangible qui lui sert de support et atteste de son existence. Elle s’appelle « Carte Bleue ». La seconde originalité formelle de Carte Bleue est l’absence de symbole, en dehors de la puissance symbolique du bleu, couleur préférée en Occident. Il faut lire « Carte Bleue » pour la reconnaître : le nom de marque est écrit dans un rectangle bleu. Ici, point de symbole de centu-rion romain ou de globe terrestre, seule la marque est nominative.
Une autre spécificité de la marque est qu’elle n’est pas toujours bleue.
Certes, son logo est bleu, mais, pour apporter toujours plus de services au-delà de la carte nationale qui est bien bleue, Carte Bleue a créé une gamme de cartes bien adaptées à des clientèles particulières qui ont des attentes différentes. Or, ces cartes ont toutes une couleur spécifique en même temps qu’elles ont un nom (Carte Bleue Visa, Carte Bleue Visa Premier, …). En effet, il faut bien différencier les produits en même temps qu’il faut permettre au porteur de se distinguer, de se valoriser.
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La quatrième originalité de Carte Bleue est une stratégie d’alliances per-manentes conduisant à un « co-branding », une double signature, voire triple, sur le support physique : la fameuse carte « Carte Bleue ». En effet, chaque Carte Bleue étant liée à un compte courant bancaire, la marque de la banque apparaît déjà sur le petit support plastique, avec une volonté de se l’approprier par des couleurs propres à la banque elle-même. Puis vient s’ajouter la marque Visa pour les services à l’inter-national. C’est l’addition des marques Carte Bleue (socle valorisant et chaleureux) et Visa qui crée de la synergie.
À quoi tient cette valeur affective de la marque ? À son fonds sécurisant, au sentiment d’une familiarité bienveillante, à la satisfaction d’être servi par le pionnier, à la reconnaissance de la facilité incommensurable qu’apporta la Carte Bleue, ce qui en fait le symbole de la fluidité totale et de la sécurité des transactions. On comprend qu’avec la montée de l’e-commerce, on ait apprécié l’innovation « e-Carte Bleue » qui poursuit et actualise la mission de la marque dans l’univers croissant des transac-tions sur Internet. Encore un service innovant et marquant de Carte Bleue, en attendant les autres signes de vitalité et de pertinence.
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C
E QU’
IL FAUT RETENIR◗ La marque est un contrat : il faut le connaître pour le respecter.
◗ La marque se construit par la somme des expériences à tous les points de contact avec les clients : elle va donc bien au-delà de la communication.
◗ La marque naît de l’innovation qui reste l’oxygène et la raison d’être de la mar-que.
◗ La marque doit à la fois respecter son identité et surprendre.
◗ La marque doit fidéliser et conquérir.
◗ La marque doit travailler sur les clients d’aujourd’hui et ceux de demain.
◗ On ne peut croître sans changer un peu.
◗ Même pour les marques dites « globales », le business est toujours local.
◗ La marque est un outil de développement des affaires ; il faut l’utiliser, non la vénérer.
B
IBLIOGRAPHIE DE RÉFÉRENCECatherine BECKER, Du Ricard dans mon Coca, Éditions d’Organisation, 2002.
Jean-Noël KAPFERER, Les marques : capital de l’entreprise, Éditions d’Organisation, 2008.
Jean-Noël KAPFERER, Ce qui va changer les marques, Éditions d’Organisation, 2005.
Jean-Noël KAPFERER, The New Strategic Brand Management, Kogan-Page, 2008.
Patricia KAPFERER, Tristan GASTON-BRETON, Carte Bleue - La petite carte qui a changé la vie, éd. du Cherche-Midi, 2004.
Patricia KAPFERER, Tristan GASTON-BRETON, Le style René Lacoste, éd. L’Équipe, 2008.
Hélène LACROIX-SABLAYROLLES, Etes-vous vraiment orienté clients ?, éd. Dunod, 2002.
Jean-Marc LEHU, Anne BONTOUR, Lifting de marque, Éditions d’Organisation, 2002.
Jacques NEYRINCK, Les paradoxes du marketing, Éditions d’Organisation, 2000.
Marie-Claude SICARD, Ce que marque veut dire, Éditions d’Organisation, 2001.
Claude SORDET, Judas PAYSANT, Claude BROSSELIN, Les marques de distributeurs jouent dans la cour des grands, Éditions d’Organisation, 2002.
Jean-François VARIOT, La marque post-publicitaire, éd. Village Mondial, 2001.
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CRM
Par JEAN-MARC LEHU
Jean-Marc Lehu est maître de conférences en marketing à l’université Paris 1 Panthéon Sorbonne. Il intervient également comme conseil auprès d’entreprises, en marketing et en communication.
Le CRM (Customer Relationship Management), désigne la conception, le développement, la mise en place et l’administration d’une stratégie optimisant la relation qu’une entreprise développe avec ses clients. Sur le fond, la straté-gie n’est pas nouvelle, car toute entreprise aspire logiquement sous une forme ou sous une autre à développer son activité de cette manière. Mais le rôle et l’importance stratégiques du CRM en font désormais un atout concurrentiel essentiel et incontestable. Il est devenu vital de fidéliser les meilleurs clients et de développer leur potentiel. Pourtant, de nombreux projets CRM ont échoué par le passé. La raison principale : une mauvaise interprétation des implica-tions stratégiques d’une démarche de CRM. Comprendre ce que représentent la satisfaction et la fidélisation client, ainsi que les liens qui les unissent, puis appréhender la conception d’une stratégie relationnelle et le développement d’une relation de confiance, est l’objet de cette section.
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Starbucks
La première coffee shop a été ouverte en 1971 à Seattle (États-Unis) par trois associés, Jerry Baldwin, Gordon Bowker et Zev Siegel. Ce n’est qu’en 1982 que Howard Schultz rejoint l’entreprise. Mais, convaincu que le concept n’était pas encore le bon, il crée alors de son côté en 1985 une nouvelle chaîne de coffee bars, Il Giornale. En 1987, avec l’appui d’investisseurs, Howard Schultz rachète Starbucks et utilise le nom pour renommer l’ensemble de ses coffee bars. En 2008, l’enseigne Starbucks était présente sur la devan-ture de plus de 15 756 coffee bars dans 43 pays. Et son customer rela-tionship management ne s’arrête pas à sa carte de fidélité co-brandée Visa.
Une gestion de la relation client intégrée et cohérente
Toujours diversifier l’offre pour renouveler la satisfaction du client ! L’une des for-ces fidélisatrifor-ces de Starbucks n’est pas d’offrir le meilleur café. De nombreux concurrents offrent sans conteste de bien meilleurs expresso et autres cappuc-cino. Le but est d’offrir la combinaison gustative la plus proche possible du goût du client qui se présente au comptoir. Et avec plus de 87 000 combinai-sons, le pouvoir est clairement entre ses mains, quitte à lui proposer du choco-lat ou du thé Tazo (acquis en 1999). Certes, d’aucuns pourront également voir dans cette variété poussée à l’extrême et une prestation à la demande, un han-dicap potentiel réel. C’est en partie vrai, dès lors que le processus de choix des clients en est ralenti d’autant, ce qui peut pénaliser l’optimisation de l’acti-vité. Mais au moment où nombre de consommateurs revendiquent leur spécifi-cité, pour ne pas dire leur identité propre, le positionnement – qui n’est pas sans rappeler celui qui fit le succès de Subway dans le sandwich – semble cohérent.
Il s’agit également d’accompagner le plus possible les clients de la marque dans leur vie quotidienne. C’est ainsi que, dès 1993, l’enseigne débuta un partenariat avec les librairies Barnes & Nobles pour y installer des corners Starbucks ; et que, l’année suivante, elle entrait dans les hôtels Starwood (à l’époque ITT-Sheraton, puis dans la filiale Westin en 1996), puis chez Host Marriott International en 2000 et Hyatt l’année suivante. La marque embar-quait également dès 1995 avec United Airlines.
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Des expériences complémentaires au service de la fidélisation
1997 marque un autre tournant de la relation de Starbucks avec ses clients, dès lors qu’elle proposa ses premières machines expresso, les Starbucks Barista. Associée à la vente de café en grains ou moulu, cette initiative permet-tait à Starbucks d’accompagner son client potentiel y compris jusque dans son foyer, pour lui permettre de confectionner son propre café. Après s’être associé à Pepsi pour la commercialisation de Frappucino en bouteille (1996), l’ensei-gne débuta en 2005 la commercialisation des Starbucks Discoveries, des RTD (Ready-to-drink – boissons prêtes à boire) à base de café. Très tôt convaincue de l’intérêt du branded entertainment, la marque investit aussi dans la musique (rachat de Hear Music en 1999) et proposa à ses clients, en partenariat avec HP, la possibilité de graver des CD dans certaines boutiques Starbucks en 2004. L’enseigne s’associa même avec Concord Records cette année-là pour le lancement de l’album de Ray Charles, Genius Loves Company (qui remporta 8 Grammy Awards). En 2006, cet investissement dans le monde du divertisse-ment prit la forme d’une coproduction du film Akeelah and the Bee, avec Lions-gate et 2029 Entertainement. Autant d’éléments qui illustrent une innovation permanente de la marque et la perception de la nécessité d’une gamme sans cesse renouvelée. Mais également une prestation de service associée à des expériences de consommation elles aussi diversifiées en permanence.
Une stratégie de marque engagée
Quelle que soit la réussite commerciale de l’enseigne, elle n’est pas le fruit d’un seul et unique objectif financier. Si, comme la plupart des grandes marques glo-bales, Starbucks fait l’objet de critiques parfois acerbes et d’une communication parasitaire véhiculée par le Web, la marque prend pourtant soin d’entretenir une image sociétale positive, aujourd’hui essentielle pour le maintien d’une relation client solide et durable. Partenaire de United Nations Global Compact depuis 2004, la sixième entreprise la plus admirée au monde (classement Fortune 2008) prend très au sérieux la responsabilité sociétale (premier rapport annuel en 2002), avec notamment des programmes caritatifs, des bourses et la distribu-tion de livres via la Fondadistribu-tion Starbucks, le développement de cafés certifiés Fair Trade, la préservation de l’environnement, des partenariats avec Oxfam, Save the Children, African Wildlife Foundation ou encore le Croissant Rouge.
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En janvier 1992, Robert Kaplan et David Norton présentaient, dans Harvard Business Review, un nouveau tableau de bord prospectif (balanced scorecard) à pro-pos de la performance des entreprises. Dépassant les seuls indicateurs financiers traditionnels, il intégrait des indicateurs d’apprentissage et d’innovation, d’autres représentatifs des processus internes et d’autres concernant la perception de l’entreprise par ses clients. Les attentes d’un client portent en général sur le temps, la qualité, la performance et le service, et sur le coût. Combinées, ces variables déterminent la valeur de l’offre faite à un client. Elles constituent autant d’objectifs à atteindre, afin de développer l’activité de l’entreprise et améliorer sa perfor-mance. Le CRM doit permettre de maximiser cette performance en développant, protégeant et améliorant la relation client.
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E LA SATISFACTION À LA FIDÉLISATION DU CLIENTDans tout système concurrentiel, une entreprise aspire à satisfaire ses clients. Si elle n’y parvient pas, ils finiront par opter pour l’offre d’autres acteurs du marché, contraignant l’entreprise qui les aura déçus à disparaître. Mais si l’affirmation introductive est d’une logique presque banale, il n’est pas toujours simple et facile de satisfaire un client aujourd’hui.