Dimensions internes bottom-up - Caractéristiques du besoin

7. Présentation des résultats

7.3. Caractéristiques du besoin

7.3.3. Dimensions internes bottom-up

En complément à ce type de demandes, tous les informateurs indiquent que d’autres demandes leur parviennent depuis les couches inférieures de l’organisation : notamment les collaborateurs individuels () ou/et les chefs de service (4,).

« Alors il y a deux axes. Il y a l’axe Direction, c’est-à-dire qu’en fonction de ce que la Direction souhaite et a comme objectifs pour l’entreprise ça va me donner un axe de travail sur quoi me concentrer. Et puis bien entendu les besoins qui émergent des collaborateurs ou des responsables. » (E2, lignes 81-83, p.19)

Nous remarquons que, dans toutes les organisations, le chef de service a déjà fait une première validation de l’expression du besoin du collaborateur. Un informateur chiffre même ce constat :

« Dans 99% des cas, la demande qui nous arrive a déjà été discutée entre le collaborateur et le responsable. » (E2, lignes 314-315, p.20)

Cette même organisation (2) nous exprime un ratio entre les demandes venant du bas (90%) et celles du haut, de la Direction (10%).

Deux informateurs (3,5) expliquent que les chemins que prennent certaines demandes diffèrent des chemins prescrits.

« Bon les directeurs ne vont pas s’embêter à faire la fiche, je vous dis tout de suite. Ils vont nous dire vous faites cela et vous vous débrouillez. » (E 3, lignes 476-477, p.40)

Dans tous les cas de demandes venant de niveaux hiérarchiques inférieurs, les informateurs manifestent qu’il est primordial que tous les acteurs impliqués valident le besoin.

« Oui. Parce qu’un chef de groupe... Les niveaux hiérarchiques chez nous c’est Groupe – Section – Secteur – Direction. Donc un groupe pourrait trouver cela génial mais si le chef de secteur dit non parce que ce n’est pas la stratégie du secteur, c’est pas dans notre vision du secteur ou tu peux avoir de très bonnes raisons.

Même que le chef de groupe trouverait ça génial, si le chef de secteur n’a pas tous les feux verts. On ne va pas plus loin. »

(E 3, lignes 413-416, p.39)

78 Il est aussi énoncé qu’il n’existe pas qu’un besoin unique mais que différents (groupes d’) acteurs expriment différents besoins et que certains d’entre eux sont prioritaires et plus importants (2,3).

7.3.4. Expression du besoin

Tous les informateurs ont, à plusieurs reprises, mis en avant la complexité et la subjectivité comme des caractéristiques du besoin en formation. Ils ont énoncé un travail de clarification devant être mené avant de parvenir à un objectif de formation. Nous relevons que ce travail est davantage mené lors des demandes bottom-up. Dans ces situations, les exemples d'expressions de besoin livrés par nos informateurs sont souvent formulés en termes de solution déjà toutes faites. Certains évoquent qu'ils devront "traduire" ces expressions en réels besoins.

« Une fois que nous avons compilé ces besoins, alors ces besoins peuvent être très variés : ça peut être très précis ou très flou. C’est-à-dire que ça peut être l’année prochaine J’ai besoin de former cinq collègues à tel logiciel au mois de mai ou ça peut être J’ai peut-être besoin d’un projet dans le domaine de la relation-client. Ça va peut-être coûter 100 000 francs mais je ne sais pas exactement.

Vraiment des niveaux de granularité très différents ou des éléments très basique en lien avec notre offre interne J’ai besoin que tel collègue suive telle formation sur la relation-client. » (E 5, lignes 20-23, p.66)

79 L’ampleur des réajustements nécessaires joue un rôle dans la forme que l’analyse de besoin prend. Des exemples d’étapes supplémentaires pouvant avoir lieu nous sont donnés.

« Si on voit que lui aussi n’est peut-être pas tout à fait au clair par rapport aux questions que je pourrais lui poser on va redescendre au niveau du collaborateur. » (E 2, lignes 447-448, p.23)

La subjectivité et l’individualité de chaque acteur et donc de son besoin est un élément est directement cité par informateurs (1,4) pour expliquer ce manque de clarté.

« Je vais être beaucoup plus péremptoire. L’objectivité n’existe pas. Il y a de la subjectivité après nous on va tenter on va tenter de faire une objectivation, c’est-à-dire qu’en fin de compte la personne vient avec ce qui lui arrive quelque part ou ce qui arrive dans son service et son interprétation et dans la discussion quand je dis qu’on va objectiver : on se rend compte qu’à un moment donné la demande va aller là pour telle raison. Il n’y a pas d’objectivité où on va dire oui c’est ça, j’ai compris : tac tac tac. Il n’y a pas. Typiquement là : je ne sais plus à qui faire appel car je suis vraiment dans la M****. Okay, alors service de formation vous allez venir et peut-être que ça va faire émerger autre chose et c’est aussi ça qui est intéressant. » (E 4, lignes 628-634, p.61)

7.3.5. Ampleur de la réponse au besoin

L’ampleur du projet qu’implique le besoin exprimé se situe à différents niveaux selon les informateurs : le nombre de participants (2,3), la durée de la formation (2,3) ou encore le coût du déploiement (2,4,5). Plus ces caractéristiques croissent, plus le nombre d’étapes au sein de l’analyse de besoins augmente.

Lors de chaque nouvelle expression de besoin, tous les informateurs sont conscients que la formation n’est pas l’unique solution à envisager pour répondre au besoin.

7.3.6. Type de besoin

Des différences dans la manière de mener l’analyse de besoins sont évoquées en regard de la thématique touchée par le besoin. Principalement deux informateurs (1,2,5) en parlent.

Trois informateurs nous parlent d’une différenciation s’opérant entre les besoins de l’organisation et les besoins des individus. Trois informateurs (1,2,5) nous livrent des situations où les besoins des collaborateurs n’étaient pas assez en phase avec l’orientation de l’organisation. Ainsi, des ajustements ont dû être trouvés. Dans la même idée, un informateur nous donne les trois

80 composantes pour qu’un besoin de formation soit validé : Une seule organisation fait référence à l’outil des cahiers des charges comme outil soutenant une validation du besoin.

« c’est là où le collaborateur ressort avec des éléments pour lui personnellement, pour sa fonction par rapport à son activité qu’il a chez nous, et pour l’entreprise je dirais les trois composantes » (E 2, lignes 689-690, p.29)

« C’est-à-dire qu’un collaborateur veut faire un cours de macramé. Aujourd’hui on ne va pas lui payer son cours car ça ne rentre pas dans son cahier des charges, ni dans son activité. Ça le sera peut-être demain. » (E 1, lignes 391-393, p.8) Les informateurs nous parlent également de besoin pouvant être identifié et exprimé de manière transversale, c'est-à-dire au sein des différents secteurs de la même organisation.

L'analyse de besoin est donc étendue à des secteurs supplémentaires

7.3.7. Temporalité de l’analyse

Le dernier aspect présenté dans ce chapitre concerne les aspects temporels de l’analyse. Trois de nos informateurs abordent la notion de réactivité mais d’une manière différente.

Notre premier informateur met beaucoup de valeur sur la réactivité et la proactivité qu’il doit montrer face à la demande qu’il reçoit. Le deuxième informateur parle d’une rapidité relative. Le troisième informateur met en lumière que dans certains cas une réactivité est possible.

« Je lui dit : Tu as fais une analyse de besoins ? Il me dit non parce qu’on voit bien qu’on a mis en place cette application notre help desk reçoit cinquante téléphones par jour il faut qu’on fasse qqch et là tout le monde comprend. On ne va pas faire cinquante analyses de besoins. OneNote c’est OneNote: Paf on y va.

Par contre manager coach, c’est autre chose. Ça dépend peut-être vraiment du domaine ouais. » (E 3, lignes 772-775, p.47)

Le quatrième informateur ne ressent pas de pression au niveau du temps. Au contraire, il évoque que le temps nécessaire doit être pris. Le dernier informateur n’évoque pas cet aspect en particulier. Deux informateurs (3,5) relatent des expériences passées similaires lors desquelles l’analyse de besoins n’a pas été menée assez profondément. Par conséquent, la réponse formation était inadaptée aux besoins du commanditaire et s’est vue refusée par ce dernier.

Finalement, trois (3,4,5) des cinq informateurs affirment que le besoin se recense de manière optimale à un moment t précis et propre à chaque demande.

En conclusion, nous observons que les représentations de nos informateurs se manifestent dans leur discours et se concrétisent dans leurs pratiques d'analyse de besoins. Nous relevons également que tous les participants à la recherche font recours à des échanges oraux misant sur le pouvoir de l'interaction et de la communication et les planifient au cas par cas. Ce type

81 d’outil d’analyse est clairement plus souvent énoncé et davantage détaillé par les informateurs au détriment d'un suivi à la lettre d'une procédure standardisée. En plus de ces échanges, des outils populaires tels que PowerPoint, Excel soutiennent cette analyse des besoins. Ces actions sont décidées par le responsable de formation d'une part en fonction des compétences qu'il a pu développer au fil de de sa formation, de ses expériences et des représentations qu’il a construites et, d’autre part, en fonction du contexte de l'organisation, du rang hiérarchique du demandeur et de la clarté du besoin.

Dans la partie suivante ces constats sont repris et approfondis à l’aide d’apports théoriques. Cette démarche nous permet de développer une compréhension plus fine par rapport à la présence et l’importance de ces composantes dans la construction de ces pratiques d’analyses de besoins.

8. Analyse et discussion

Ce présent chapitre se base sur les résultats présentés précédemment et tisse des liens avec nos premières réflexions ainsi que celles élaborées au fil de notre exploration contextuelle. La richesse des données récoltées nous a permis de relever les aspects participant plus significativement à la construction des analyses de besoins. Afin de pouvoir les mettre en exergue et d’affiner notre compréhension de la construction du processus d’analyse de besoins, nous convoquons des auteurs complémentaires à ceux de l’exploration contextuelle. De cette manière, nous continuons de nous inscrire dans une approche compréhensive et dans sa logique de découverte.

Le constat le plus surprenant et unanimement présent au sein des cinq organisations est que les responsables de formation font recours à des modalités tendanciellement non-standardisées en complément à des processus formels en matière d’analyse de besoins. Nous découpons l'analyse permettant de comprendre les pratiques de nos informateurs en trois axes. Ces axes découlent des constats les plus marquants présentés dans le chapitre précédent. Chacun d'eux fournit une pièce au puzzle constituant notre réponse à la question de recherche que nous rappelons ici :

« Quelles composantes entrent en jeu dans la construction des pratiques d’analyses de besoin au sein des organisations ? »

Plus précisément, nos trois axes d'analyse se regroupent en deux pôles. Dans les deux premiers chapitres nous comprenons que les analyses de besoins se construisent d'une part, autour de variables externes au responsable de formation sur lesquelles il a peu d’emprise : le contexte organisationnel et les caractéristiques de l’expression du besoin. D’autre part, le dernier chapitre nous permet de saisir les liens entre la construction d’une analyse des besoins et les compétences et expériences des responsables de formation - variables propres au responsable de formation.

Ce chapitre se structure donc de la manière suivante :

Le premier axe met en lumière les variables qui sont externes au responsable de formation. Nous approfondissons ainsi le rôle que le contexte et ses ressources jouent dans l’analyse des besoins.

Le deuxième axe nous permet de mieux comprendre le caractère multidimensionnel du besoin et de comprendre comment ce dernier forge les pratiques.

Le dernier axe traite des variables reliées au responsable de formation participant à la construction des pratiques d’analyses de besoins. Plus précisément, nous nous penchons sur les compétences et les représentations du responsable de formation.

8.1 Pratique contextualisée

En accord avec les propos de notre exploration contextuelle, nous notons que le contexte externe¹⁶ à l’organisation et le contexte interne¹⁷ de l’organisation ne sont pas deux univers déconnectés. De surcroît, ces deux contextes influencent la construction des analyses de besoins.

8.1.1. Environnements externes et internes

Comme nous le mettions en avant dans notre exploration contextuelle, en nous appuyant sur Bee (2003), deux types de facteurs généraux externes exercent des pressions sur les pratiques de formation au sein de l’organisation. Il s’agit, d’une part, de la transformation des modes de travail, de vie et d’apprentissage et, d’autre part, d’innovations des différents domaines tels que légaux ou technologiques. Les effets des facteurs internes découlant de la stratégie de l’organisation ne sont pas moins importants. Ces facteurs internes et externes participent ainsi à l’expression de nouveaux besoins et donc à la construction des pratiques d’analyse de besoins.

Premièrement, les tendances provenant de l’extérieur et se répandant au sein de l’organisation suscitent des envies de la part des collaborateurs. Par conséquent, le responsable de formation a le rôle d’analyser avec habileté et discernement si ces envies sont de l’ordre du besoin ou non.

Deuxièmement, le contexte interne caractérisé par les collaborateurs participe à la construction des pratiques d’analyses de besoins. À cet égard, la confrontation des divers entretiens démontre que le nombre croissant de demandes par rapport à une nouvelle thématique est une variable accélérant et facilitant le processus d’analyse des besoins car – selon nos informateurs – il permet de valider la pertinence du besoin. Ce type de validation n’est présente dans aucune procédure et est également absente de notre exploration conceptuelle mais semble être un critère répandu de manière transversale à toutes les organisations. Ce phénomène est observé tant pour l’offre de formation au catalogue que pour les formations sur mesure et peut être mise en relation avec l’orientation administrative de la formation (Laroche & Haccoun, 2000). À cet égard, le responsable de formation est particulièrement attentif aux besoins de l'organisation et aux expressions de besoins. Rappelons que Perrow (1970, cité par Livian, 2008) distingue quatre buts très différents pouvant être poursuivi par une demande de formation. En l’occurrence, l’analyse de besoins s’oriente donc en fonction des buts pouvant être atteints par le biais de la validation du besoin comme besoin réel à combler.

Troisièmement, en raison de formations obligatoires (normes de sécurité de certains métiers ou présence de nouveaux logiciels informatiques) ou de formations désirées par la Direction, des adaptations doivent être opérées sur les environnements de travail ou sur les pratiques professionnelles des collaborateurs. Par le fait même que l’injonction provienne d’une instance (légale) hiérarchiquement supérieure à l’organisation ou au responsable de formation l'importance accordée à l’analyse de demandese restreint drastiquement. L’analyse du contenu ne semble

16 Le contexte externe est l’environnement politique, économique, social, technologique et légal dans lequel s’inscrit l’organisation.

17 Le contexte interne concerne toutes les activités et les interactions prenant place au sein de l’organisation.

84 pas être primordiale. S’il y a lieu de faire une analyse de besoin, elle se situe principalement au niveau du public à former.

Les demandes descendantes internes et externes à l’organisation sont peu remises en question. Ainsi, la construction de l’analyse des besoins n’est pas très sophistiquée et n’implique que peu d’outils afin de valider la commande.

8.1.2 Niveaux hiérarchiques internes

De prime abord, il s’avère que le contexte interne des organisations dans lesquelles cette recherche exploratoire a été menée comporte différents niveaux hiérarchiques. Dans toutes les cinq organisations, les cinq niveaux principaux sont : les collaborateurs, les chefs de service, les responsables de formation, les RH et la Direction. Cette hiérarchisation rappelle la structure que propose Mintzberg (1989) déjà abordée dans l’exploration contextuelle. En reprenant ses termes, la technostructure et le personnel de support logistique semblent ne pas être impliqués directement dans l’analyse de besoins. Les acteurs principaux actifs lors de la construction de l’analyse de besoins sont donc le centre opérationnel, le sommet hiérarchique et la ligne hiérarchique.

Arrêtons-nous un instant sur la ligne hiérarchique et plus précisément sur le rôle du chef de service. En effet, nous constatons très clairement que les chefs de service ont un rôle prédominant dans la première phase de cette analyse. C’est entre ces derniers et les collaborateurs que la première validation prend place. Les chefs de service sont donc le premier filtre par lequel passe les expressions de besoins des collaborateurs. Par conséquent, le responsable de formation n’a pas forcément écho de tous les besoins exprimés par les collaborateurs à leur chef de service. Nous découvrons que l’analyse de besoins débute déjà dans les services avant même de remonter jusqu’au niveau du responsable de formation. Les auteurs sélectionnés pour notre exploration conceptuelle n’accordent pas autant d’importance au chef de service que le font nos informateurs. Nous analysons que cet acteur tamise fortement les besoins.

Ensuite, compte tenu des exemples fournis par nos informateurs, les chefs de service et les responsables de formation – définis par Mintzberg (1989) comme les éléments principaux de l’organisation – paraissent être ceux étant le plus au courant des besoins de formation des collaborateurs et de leur pertinence avec la stratégie de l’organisation. Ce constat nous renvoie aux propos de Bee (2003) énonçant que la pertinence d’une formation se calcule souvent en fonction de sa capacité à soutenir les objectifs de l’organisation. Néanmoins, nous remarquons que seule une organisation semble fortement insister sur ce point, tandis que deux autres n’en parlent que brièvement et deux autres n’expriment à aucun moment cette nécessité de cohérence avérée entre besoins des collaborateurs et besoins de l’organisation.

Cette constatation met en lumière un écart entre les propos de la littérature et les situations réelles rencontrées sur le terrain. Le manque d’importance que nos informateurs semblent accorder à une cohérence entre les buts poursuivis par les formations des collaborateurs et ceux de la stratégie de l’entreprise nous questionne. Sachant qu'une incohérence entre les buts des formations et ceux de l’organisation ne correspond pas à une vision stratégique de la formation et peut nuire à la performance de l’organisation, nous nous questionnons.

85 À ce sujet, nous dégageons cinq hypothèses qui nous permettent de percevoir ce constat d’un autre œil :

 Il s’agit d’un oubli ou d’un manque de précision dans les propos des informateurs.

 Le lien entre les demandes bottom-up et les volontés de la Direction est trop difficile à établir.

 Les demandes sont naturellement en lien avec la stratégie de l’organisation.

 L’intuition et le feeling pour cette cohérence est tellement intégrée dans les compétences des responsables de formation qu’ils n’en parlent pas.

 Les besoins des collaborateurs n’étant pas du tout en phase avec ceux de l’organisation sont directement refusés par le chef de service et ne parviennent même pas au niveau du responsable de formation.

Nous souhaitons développer la cinquième hypothèse car elle nous semble être la plus probable au vu des propos de nos cinq informateurs. En s’appuyant sur la typologie des besoins proposée par différents auteurs (Faisandier & Soyer, 2007 et Ardouin, 2003) et présentée dans les premiers chapitres de ce mémoire, il est observable que le chef de service s’avère être bien positionné pour analyser le besoin personnel¹⁸, individuel¹⁹, collectif²⁰ et organisationnel²¹. Sa proximité avec le terrain opérationnel et sa connaissance professionnelle du métier exercé par les collaborateurs sont les atouts lui permettant d’effectuer cette opération de manière optimale. Le responsable de formation quant à lui semble être l’acteur le plus performant pour affiner l’analyse et transformer la commande en réelle demande en lien direct avec les difficultés rencontrées.

Dans le document La construction des pratiques d’analyse de besoins en formation au sein des organisations : étude exploratoire auprès de cinq organisations en Romandie (Page 77-0)